第5章 追求和而不同（6）

      　企業在發展過程中，應根據自身現狀和所處的外部環境，對企業自身進行準確的定位，使其融入並適應整個企業生態系統。通過戰略聯盟、虛擬經營等方式，在競爭的同時合作，由“替代式”競爭思維轉變為“互補型”的競爭思維，不要局限於現有的“奶酪”，而是著眼於把“奶酪”做大，在做大了的“奶酪”上大家都可以比以前得到更多。例如，德國戴姆勒——奔馳與日本三菱汽車公司合作生產汽車，雙方共同分擔產品開發和生產的投資費用，共同進入雙方在歐、日擁有的銷售和分配網路。又如，美國福特和日本馬自達“聯姻”，福特取得馬自達的股權。兩家公司在某些專案上相互合作，但又相互競爭並保持著獨立的管理結構。聯姻以來，兩家公司已共同研制了多種新車型。它們的合作方式是福特負責大部分汽車式樣設計，馬自達負責關鍵工程部件的生產。

    　　健康的企業生態系統主要體現在如下幾個指標：一是高效的生產率，一般以投資收益率來衡量；二是持續的生命力，即系統抵抗各種干擾和破壞的能力，可以根據系統中企業數量的多寡來判定；三是縫隙市場的創造能力，即能否不斷創造更多的細分市場，四是競爭能力，主要根據外部的比較來衡量。

    　　在企業生態系統內，企業的邊界是相對的、模糊的、變動的，通過利益分配、相互合作的機制，以誠信為聯繫紐帶，共享知識、信息、技術、渠道等，如自然界中健康的生態環境一樣，在完整的食物鏈上，每一環節都有“物競天擇，適者生存”的競爭機制，都有“寄生”和“共生”現象，都能夠有合理的“優勝劣汰，新陳代謝”的進化機制。在這種動態的競合中，企業不斷地得到了提升，從整個價值鏈、人才鏈、產業鏈上各環節來獲取價值，培育了企業和系統創新的能力，獲得了健康的發展與成長，企業之間在整個系統內相互協作，發揮協調效應，為整個系統獲得了良性的發展。

    　　企業在激烈的市場競爭中不可避免要與自己的競爭對手打交道，在競爭之中遇到摩擦是不可避免的，而利用政府的協調作用消除或減少與同行們的矛盾是企業的決策者們所應註意到的一點。德國的梅塞德斯——奔馳汽車有限公司與大衆公司是享譽世界的兩大汽車公司。數十年前，兩家公司都將自己的產品定位於豪華公務商用上，不斷推出自己的豪華轎車產品，爭奪市場相當激烈。為了使自己的產品更受消費者的重視和歡迎，兩家公司不僅互相诋毀對方的產品，甚至不惜大幅度降價，有時甚至虧本銷售。這樣一來，不僅奔馳和大衆兩家公司的利益都受到了巨大的損失，還導致外國的其他汽車公司乘隙進入德國的汽車市場。 激戰之中，奔馳的決策者們發現與其鹬蚌相爭，讓其他人漁翁得利，不如兩方講和，共同分享市場。奔馳利用自己與政府一直保持的良好關係找到了德國政府，希望德國政府出面調解。在德國政府的出面與壓力下，大衆公司終於同意將經營重心轉至家用中低檔轎車上來。奔馳公司利用與政府的良好關係使自身避免了可能繼續下去的損失，維持了自身的利益也保護了整個德國汽車產業的利益。

    　　企業與合作者的關係，必須從利益共同點出發，通過利益的合理分配，來實現市場經濟所必需的優勢組合，重要的是必須破除想獨攬賺錢的錯誤觀念，而獨攬利益也就是獨攬責任、獨攬風險，並且無法做到優勢的合理互補。企業與合作者的關係應該按照一盤棋的相互支援、協作的原則，在共同的精神文明中共存、共榮、共發展。

    　　企業與長期合作者的關係應該建立在互相信任的基础上，這樣可以最小化交易成本、降低企業的成本和費用，並最大化企業的利潤。同時減小系統中強勢成員對弱勢成員利益的侵害，從而達到系統的共同繁榮。在企業與衆多合作者關係中，供應鏈合作伙伴關係比較突出。供應鏈合作伙伴關係是指，在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關係，以保證實現某個特定的目標或效益。建立供應鏈合作伙伴關係的目的，在於通過提高信息共享水平，減少整個供應鏈產品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效。隨著市場需求不確定性的增強，合作各方要盡可能削弱需求不確定性的影響和風險。供應鏈合作伙伴關係絕不應該僅考慮企業之間的交易價格本身，還有很多方面值得雙方關註。比如，制造商總是期望他的供應商完善服務，搞好技術創新，實現產品的優化設計，等等。供應鏈合作伙伴關係的潛在效益，往往在合作伙伴關係建立後3年左右甚至於更長的時間，才能轉化成實際利潤或效益。企業只有著眼於供應鏈管理的整體競爭優勢的提高和長期的市場戰略並能忍耐一定時間，才能從供應鏈的合作伙伴關係中獲得更大效益。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。