第5章 追求和而不同（7）

      　傳統上，上下遊企業雖然共同完成一組價值的創造，卻相互視為競爭者。對這種關係的認識典型地體現在波特教授的5種競爭力量分析中。福特企圖用“一體化”解決上下遊企業的交易成本，但“一體化”的實現以犧牲靈活性為代價。豐田和沃爾瑪用共享與合作代替競爭和一體化，重構了合作者的關係。信息化和全球化進一步發展了這種關係，使其成為合作更為緊密的“供應鏈”。企業業務大量外包，使企業更為專業化、更靈活。而外包的前提是建立在信譽基础上的合作關係。

    　　“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關係，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。其宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即把顧客推向自己的競爭對手。咨詢服務亭的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。梅瑞公司與同行們的關係也大為好轉，也因此得到更多同行的信息說明，實現公司的進步發展。

    　　《孫子兵法》告訴我們，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是盟友，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。

    　　競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助於企業實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那麼企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等於增強了自己的實力，競爭勢能積聚也更強，獲勝的可能性就大。另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度競爭，力求勝於無形。

    　　現在許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供說明。同時，競爭需要道德，要使社會競爭規範、公正、文明地進行，每一個參與競爭者都必須確立起公平競爭的道德觀念，自覺地用競爭道德來約束自己。 競爭是為了獲利，但如果競爭者為了滿足本人無休止的利益欲望，占盡了他人的利益，不讓其他人獲利，那麼這樣的競爭者只能獲利於一時，不可能得利於一世。 早在20世紀20年代，汽車業、鋼鐵業等就產生了所謂“叢生”的競爭共生生態，它是指在一個相對狹小的地域內(如底特律和“鏽色地帶”)設立多個相互競爭的大型企業，它們既激烈競爭，又共享許多資源，相互依存。

    　　梅里爾在20世紀40年代創造了與競爭者的新型關係，就是用競爭性自律迫使競爭者接受新價值觀，同時採取允許競爭者“搭便車”的戰略措施提升整個行業的信用水平。但是，直到20世紀90年代後半段，在信息化和全球化的壓力下，企業的競爭關係才真正發生重構。許多企業建立了一種既競爭又合作的網路式企業生態關係，它們在一部分業務上合作，在另一部分業務上競爭。

    　　競爭企業往往在具有戰略意義的開發專案上進行合作，如豐田與老對手日產協議共同開發混合動力汽車。競爭雙方都預見到了專案的重大價值，但都沒有能力獨自開發並承擔風險。它們常用的合作方式是建立合資企業，以交換各自需要的價值。如豐田與通用在美國建立合資生產廠，豐田的目的是穩步打入美國市場，而通用的目的是學習豐田生產方式。競爭已經遠離“你死我活”的境況。一方面，企業認識到競爭對手的存在是自己和整個行業不斷創新和前進的動力和參照系，這使競爭更多地成為一種依存關係；另一方面，由於越來越多的企業認識到需要同時滿足顧客的各種價值，它們的差異越來越小，波特主張的差異化也已經不是競爭的主要方向。競爭將呈現更加豐富的形態，而其中一個主要方向是，如何構建既競爭又合作、相互依存、共同前進的企業生態系統。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。