第4章 柔性生存趨勢(9)

2014-03-13 09:47:44

       通用電氣的每一次組織變革,是一種適應環境的反應。

      1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革,是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業所面對的最大問題就是“如何戰勝競爭對手,鞏固市場地位”。基於這樣的一個戰略重點,通用電氣就致力於提升企業對市場信息的反應速度和企業市場競爭策略的靈活性,於是“戰略事業單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。

      20世紀70年代中期,美國遭遇能源危機與通貨膨脹,經濟一片蕭條。這種時刻並不適合繼續擴大投資和再生產,“如何避免資源浪費和制定長期的發展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下,瓊斯推行了“執行部制”的組織改革,企業最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來,把精力聚焦於長期戰略的制定和資源在集團內的調控,為通用電氣這條商界的巨輪駛出經濟衰退的淺水區指明方向。

      到了80年代,美國經濟再度复興加上世界經濟一體化的發展,企業的經營環境日新月異,經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。在這種快速變化的經營環境下,瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。同時,由於通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰略事業部”的改革是放權,而“執行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果,使通用電氣出現明顯的官僚化傾向。為了適應環境的變化,並消除組織內部的官僚習氣,韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

      通用電氣的3位CEO給通用開出的3張組織變革的“藥方”都非常有效,極大地促進了通用電氣的階段性發展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的:“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭;“執行部”的意義在於是衰退或者平衡經營環境下的資源調控;“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。任何一張“藥方”如果用錯了地方,都只能給企業帶來災難性的結果。

本文摘自《企業未來生存法寶》


     在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下,企業未來生存將是一個什麼狀況?
這個問題不僅困擾管理學家和經理人,連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”!本書獨創企業未來生存管理思想,運用自創理論,以驚異的思維和鮮活的案例,從環境、資源、文化三方面,破解企業未來“不確定性之謎”,為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。

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