第4章 柔性生存趨勢（8）

        案例：通用電氣的“扁平化風暴”

    

    　　傑克·韋爾奇從通用電氣的第一天開始，就是官僚體制的挑戰者。他始終認為，官僚體制是熱情、創造和反應的障礙，這些管理等級制內在的戰略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用電氣迫切需要的企業家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經常作這樣生動的形容——“當你穿著6件毛衣出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那6件毛衣！”這種對官僚體制的極端痛恨，差一點還成了傑克·韋爾奇離開通用電氣的起因。

    　　傑克·韋爾奇的一腔怒火，終於使通用電氣的官僚體制在1981年之後走向了末日。從擔任總裁開始，傑克·韋爾奇就開始大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層次，並裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免於難，最終通用電氣從原來的9個管理層次變成了今天3~4個管理層次。

    　　通用電氣組織管理的經驗，一直被引為商界的經典，傑克·韋爾奇以“扁平化”延續了這個經典。在傑克·韋爾奇“扁平化”變革之前，通用電氣也有兩次非常著名的組織變革：波契(Boych)主持的戰略事業單位的變革和瓊斯(Jones)主持的“超事業部制”變革。

    　　在20世紀60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司最高領導為了力挽危機，於1971年在企業管理體制上採取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”(SBU)。這種“戰略業務單元”是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平；也可以相當於分部的水平，例如醫療系統、裝置組成部分和化學與冶金等；還有些是相當於部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。這次變革給通用電氣帶來立竿見影的效果，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司20世紀60年代到70年代中迅速發展的情況看，這項措施確實也起了不少作用。從 1966~1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；纯利潤由3.39億美元增加到9.31億美元，同時期內的固定資產總額由27.57億美元上升到69.55億美元。

    　　20世紀70年代中期，美國經濟又出現停滯，於1972年接任通用電氣公司董事長的瓊斯(Jones)，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執行部制”，也就是“超事業部制”，這種體制就是在各個事業部上再建立一些超事業部，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便於集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方面也增強了企業的靈活性，在改組後的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”(即“超事業部”，包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，每個執行部由一名副總經理負責。執行部下共設有9個總部(集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以及有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。這5個執行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。在瓊斯領導下的通用電氣，其平均收益率高達29.8%，而瓊斯自己也以壓倒性的票數優勢，榮登“最優秀CEO”的寶座。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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