第4章 柔性生存趨勢（5）

      　新經濟中的競爭規則之一就是“速度勝於規模”。因此，隨時準備變化的柔性價值觀能使企業處變不驚。此外，不僅要應變化而變，更要努力先變化而變，即爭取做行業中的規則制定者。因為速度優勢可以令企業改變所處產業的遊戲規則，從而獲得持續競爭優勢。因此，未來的企業理念應該是不僅在所處產業中居於領先者的地位，而且始終保持重塑並重新界定其所在的行業界限及產業規則的柔性思維和行動力。路徑依賴(Path Dependency)原理將使率先發展起來的技術在市場中占盡優勢，進而形成一種標準，通過不斷自我強化的機制，提高客戶的轉換成本，當其高到一定程度時，用戶就會被鎖定(Lock In)，從而使得企業在競爭中占有主動權，並將優勢不斷地擴大。

    案例：微軟的柔性管理

    　　微軟的成功除了其員工的勤奮睿智，更重要的是他們長久以來形成的優秀的企業文化。比爾·蓋茨認為當代管理的趨勢是將管理的“柔性”和“剛性”結合在一起。現代企業管理已逐步由以物為中心的剛性管理，走向以人為中心的柔性管理。企業要走人本管理之路，首先要學會尊重員工。在微軟，人們認為一個集體的成功有著許多因素，而人的因素是最重要的，認為微軟的經營管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情，合作得好，才能調動每個人的積極性，發揮他們的最大潛能。在這種管理下，員工因為責任而擁有對企業的一種使命感，他們個個充滿幹勁。

    　　在微軟公司內部，採用網路溝通和聯絡，打破了管理上的層次之分，減少和避免了多層管理帶來的問題，領導將自己的想法貫穿始終，通過網路及時了解和掌握企業內部的情況並進行決策。通過網路溝通，員工能及時了解企業經營者的所思所想，領會上級意圖，明確責權賞罰，避免推卸責任，彻底放棄“混日子”的想法，而這一點對於以“工作小組”為運作核心的微軟公司而言，是非常重要的。

    做倒立的“人”——組織扁平化

    　　古時候有一個創新國，人們的思維特活躍，天天都能想出新花樣，如今天鍋是煮飯的工具，明天成了婦女的頭飾，後天又成了走路的鞋子。最絕的是有一個人宣佈，他從今後不與別人一樣用腳走路，而是要用頭走路。可惜那位老兄只用頭走了幾分鐘便一命嗚呼了。據現代研究史料的人說，那人是得了腦溢血死的。創新國轶事採用的是逆向思維，“用頭走路”的悲劇說明創新不能盲目，而要依據客觀規律。

    　　實際上，“用頭走路”符合企業未來生存趨勢，也是企業組織結構變革的方向。彼得·德魯克曾預言：“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。”舊式的由規則確定的機械性組織正逐漸被靈活的、適應性更強的有機性組織所取代。

    　　扁平化橫向結構具有以下特徵：

    　　圍繞工作流程或過程來建立結構。傳統部門的邊界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck集團，一開始就圍繞藥品開發、產品分銷等流程將企業設計成一種橫向型組織。

    　　縱向的層級組織扁平化。可能只在傳統的支援性職能部門，如財務部門存留少量高級管理者。

    　　管理的任務委託到更低的層次。自我管理型團隊是橫向組織的基本單位。團隊一般由5~30名擁有不同技能的員工組成，團隊有決策權，並被授予完成整項任務所需的資源。如柯達公司擁有100多個這樣的團隊。

    　　顧客驅動橫向型組織。流程必須以滿足顧客需求為基础。員工不僅與供應商建立密切的關係，而且與顧客進行直接的聯繫。

    　　扁平橫向結構最顯著的優勢就是能對環境的變化迅速做出反應，從而獲得更高的顧客滿意度。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。