第3章 做先知先行者（7）

      　第二，爭做產業標準的建設者。電腦業是高度專業化分工行業，產品要有市場，必須先獲得其他軟硬體制造商的支援。1991年，英特爾同時開發第五代、第六代芯片，此後以兩代芯片為核心的系列產品以閃電般的速度進入市場，成為行業領先者。現已成為新型個人電腦的主流，甚至許多電腦使用者拒絕用非Intel-Pentium的電腦，導致對手們紛紛以此為標準開發產品。

    　　英特爾是世界上最大的個人電腦微處理器供應廠家，在信息技術業領域取得了輝煌的成就。由於英特爾處於領先地位，其他業內企業不得不追隨英特爾開發產品。曾有業內人士戲稱：企業界的PC廠商都在為英特爾“打工”。

    案例：本田摩託的東南亞經營戰略

    　　經營戰略是決定企業命運的要害所在，誰在國際市場風雲變幻之際能及時調整戰略、把握先機，誰就能迅速搶占市場制高點。

    　　本田汽車許多人都不陌生。在世界汽車行業里，每80輛轎車中就有一輛是本田牌的。但使本田公司取得極大成功，從而揚名天下的卻是本田摩託車。本田摩託不僅在日本國內是行業的龍頭老大，在世界上也是首屈一指。20世紀70年代初，正當本田牌摩託車在美國市場上畅銷走紅時，其總經理本田宗一郎卻突然提出了東南亞經營戰略，倡議開發東南亞市場。

    　　此時摩託車行業激烈角逐的是歐美市場。東南亞地區則因經濟剛剛起步，生活水平較低，摩託車還是人們敬而遠之的高檔消費品，大部分人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。經過了深思熟慮後，他拿出一份詳盡的調查報告向人們解釋：“美國經濟即將進入新一輪衰退，摩託車市場的低潮也將來臨，假如只盯住美國市場，一有風吹草動我們便會損失惨重。而東南亞經濟已經開始騰飛，據我們粗略估算，人均總產值2000美元，摩託車市場就能形成。只有未雨綢缪，才能處亂不驚。”一年半以後，美國經濟果然急轉直下，消費市場首當其沖，許多企業的大量產品滞銷，庫存劇增。本田幾十萬台摩託車也壓在庫里。天赐良機。與此同時，東南亞市場上摩託車卻開始走俏。本田立即根據當地的條件對庫存產品進行改裝後運往東南亞。由於已提前一年實行旨在創品牌，提高知名度的經營戰略，所以產品投入市場後如魚得水。這一年，和行業內許多虧損企業相比，本田非但未損失分毫，而且創出了銷售額的最高紀錄。

    

        案例：中國石化的品牌戰略

    　　未來市場競爭的關鍵不在於企業能生產什麼產品，而在於其產品所提供的延伸價值。這里包括產品的包裝、服務，廣告，用戶咨詢，融資，送貨等。在企業品牌的旗幟下，建設好一支具有忠誠度的分銷網路隊伍，打好包裝和服務牌，是國際石油公司的成功之道，也是潤滑油行業預設的準則。

    　　作為世界500強企業，中國石化旗下的潤滑油旗艦品牌，長城潤滑油品牌價值的提升是多年來不懈努力的必然結果。長期專注於根據中國國情和實際路況、氣候、車況等諸多因素，使得長城潤滑油的本土化優勢逐步凸顯。專門針對中國都市轎車推出的高端主打產品——“長城金吉星”，得到消費者的高度認可並成為都市轎車專用油。而充分考慮中國柴油車普遍超載、維護不及時等情況，採用了獨有的抗磨損技術和特有的配方設計而成的“長城威龍”系列產品，同樣也成為了中國柴油車的首選品牌。在服務上，2002年長城率先提出了向制造服務型企業的戰略轉變，之後建成了行業最先進的客戶服務中心，通過電話、網路等多種平台與客戶進行溝通，為客戶提供從售前咨詢到售後服務等全套流程的潤滑技術全面解決方案，並建立了包括北京、上海、茂名、重慶、武漢的5大客戶服務中心，形成由“消費者”→“客服中心”→“科技中心”→“公司管理層”的閉環管理模式，確保為每一位消費者提供真誠的服務。多年的努力贏得了消費者的廣泛認同。2005年初的一項調查數據顯示，在消費者忠誠度等指標上長城潤滑油已經超越了殼牌、美孚等國際品牌在同類產品中高居榜首。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。