第3章 做先知先行者（2）

      　創新是一個民族的靈魂，也是一個企業的靈魂。企業要是沒有創新的精神和創新的觀念，沒有廣大職工對創新的追求，就不可能生存發展，更不可能在市場競爭中後來居上。中國擁有悠久歷史的衆多老牌企業和名牌商品，現在仍然發展良好的鳳毛麟角，多數已經被淘汰，原因就是經營思想因循守舊，沒有創新，缺乏那種“苟日新，日日新，又日新”的企業文化。

    　　我國企業需要堅決抛棄僵化和保守的觀念，推崇民主、和諧、生動、活潑的創新文化，在創新中尋求並把握發展機遇，在創新中使員工體驗到工作的樂趣和意義。企業領導更要勇於突破傳統觀念的束縛，順應潮流，敢於接受新思想、新觀念，對風險和失敗保持正確的態度，努力創造“鼓勵成功、寬容失敗”、尊重創新願望、發揮創新才能、肯定創新成果的良好企業文化和氛圍。

    案例：IBM的創新型企業文化

    　　IBM公司一直在強調創新型企業文化，公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部採取了一系列別出心裁的激勵創新人員的制度，並規定對創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予5年學習研究的時間和必要的物質支援，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動；韓國三星公司非常重視員工的培訓、三星精神的培植和弘揚，他們要求員工每年必須接受不少於兩個星期的培訓，了解國際最新動態和行情，接受最新觀點；對新員工要求必須接受28天的培訓，合格後方可上崗；它在國外的分支機構一旦吸納了當地的人才，必須送回韓國三星總部進行三星觀念和精神的培訓教育，灌輸三星的團結協作精神。正因為如此，三星馳騁國際市場，產品備受用戶青睞，其優秀的文化氛圍起了很大的鼓舞和促進作用。豐田公司之所以強大，正是因為其獨特的創新型企業文化。日本學者認為豐田生產方式已不僅僅是一種生產方式、改善方式，其本質是一種企業革新的方式。而這些正是來源於其長期以來形成的、蘊涵於企業內部、不易察覺的豐田創新型企業文化。

    　　計算機行業是發展最快、經營最活躍的行業之一，創建於1911年的IBM公司距現在已經有近百年的歷史，但在行業中仍有著旺盛的生命力，其個人電腦的銷量居世界之首。20世紀70年代末，隨著科學技術迅猛發展，特別是在微電子技術領域，所有企業都感到了巨大的壓力，之前一直被譽為超優企業的IBM也不例外。電子計算機市場的飛速發展帶來了高風險，但由於市場極為可觀，吸引了衆多資金雄厚的企業不斷湧入，從而又推動了行業發展。在新的情況下，IBM認識到創新的必要性和重要性，開始了一系列關鍵的領導體制創新。

    　　在1980—1984年間，IBM的領導體制創新分為3個階段：第一階段，組織創新試點，在公司設立風險組織；第二階段，全面調整和改革總公司的領導組織，形成新的領導體制；第三階段，調整和改革子公司的領導體制。在前3年，IBM以獨立經營單位(IBU)形式或戰略經營單位(SBU)形式建立了15個風險組織，專門從事開發小型新產品，各自擁有較大的自主權。獨立經營單位是IBM的首創，由總公司專門委員會直接領導，總公司除提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉獨立經營單位的其他活動。獨立經營單位又被稱為“企業內企業”，擁有小企業的經營靈活性，又有大企業的經營實力，具有雙重優勢。在小型機和微型機等急劇發展的高新領域，IBM不斷開發出具有競爭力的新產品，這種模式被用於開發個人電腦，讓IBM僅用11個月的時間就完成了其他公司需要4年才能完成的從研發到生產的全過程。在1983年，IBM重點對最高決策層、總管理層和戰略領導體制進行創新。將原來僅由董事長、總裁兩人組成的企業辦公室和作為協議機構的經營會議合並改組為企業管理辦公室，讓更多的人員參與最高決策，發揮集體決策的優勢。建立由董事長、總裁、副董事長和兩名常務副總裁組成的政策委員會，負責長期決策；建立由一名常務副總裁負責的事業營運常委會，負責短期決策。分4級改變組織結構，按專業化原則增減、合並或調整下屬事業部，突出信息和通信事業部的重要地位。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。