第3章 做先知先行者（6）

        案例：IBM信用公司

    

    　　IBM的戰略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。那時，IBM信用公司為顧客提供融資服務要經過以下程序：首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然後電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部派專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然後將表格交給下一環節——經營部；第三步，經營部接到此表格後，又有專人根據客戶的申請，對標準的貸款合同做必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其他材料一起，轉到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，並委託快遞公司送到銷售人員手中。

    　　這一流程長則兩星期，平均花費7天(後來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成)。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請資料旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。於是沒有耐心等待的顧客，最後都離IBM而去。這說明IBM信用公司組織本身的執行力是低下的。

    成為產業領導者——將行業標準牢牢攥在手中

    　　在當今經濟全球化、環境複雜化、競爭激烈化的時代里，企業如何應對產業結構的改變？著名管理專家石滋宜認為，唯一的因應之道只有快速改變，不改變企業非但長不大，還可能惨遭淘汰！他認為企業的改變之道，應該摒棄過去單打獨鬥，小資本、小規模的經營模式，而以策略聯盟或合並等，以合作取代競爭的方式，也就是集合衆企業的人才、資源、資金等，使企業規模更為壯大，具備足夠的實力跟世界的大企業競爭，以開拓更大的市場。他認為，每個產業在經過一段時間，都會面臨結構性的改變，所謂結構性的改變，不是去調整產業的某些部分，因為調整的部分是在整個產業成長過程中正在進行的事，但是當一個產業已經達到成長飽和之後，如果不突破，整體產業就會往下墜落，這時必須跳出過去的模式，從根本去改變，跑到另一個新的結構上。具有戰略眼光的企業，通常能在產業還沒有改變的時候，就已經有預感未來整個產業可能發生的變化，甚至能成為制定新規則的領導者，從產業界脫穎而出。認為過去能活下去的經營方式，認為過去能活下來，現在同樣也能活下去，這樣的企業註定成為新產業界的淘汰者。所以，“過去成功的延長線就是失敗”。環境快速改變，我們必須在還不需要改變，企業仍處高獲利時，就開始改變，才有機會成為產業結構改變的先驅者。

    案例：英特爾公司的發展戰略

    　　英特爾公司是世界半導體生產企業中的超級領先者，以設計和制造先進的大規模半導體集成電路零部件，以及採用這些零部件的計算機系統為主要業務，在公司成立近40年之後，仍在以令人難以預期的速度增長。不但銷售額、利潤額、總資產均全面增長，而且利潤增長大於銷售收入增長，說明企業的增長不僅是規模擴大的結果，更是創新的結果。

    　　1988年是英特爾發展的轉折點，提出了“跻身新電腦核心，成為產業領導者”的發展目標，明確了英特爾此後採取的發展戰略，並從兩個方面實施。

    　　第一，佔領制高點，搶占先機，先發制人。20世紀80年代末，英特爾高薪聘請一批著名電子專家組成“超前決策智囊團”，專門預測和研究20世紀90年代初的世界半導體市場，其成果報告是：計算機將加速微型化。作為電腦先進技術關鍵的CPU，其性能必須大大提高，英特爾投資30億美元專門加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特爾開始生產網路產品，精力主要集中在作為網路最基本組成部分的工作組，成功地領導工作組網路市場發展。僅用一年時間，就佔領了44%的網卡市場，成為世界第二大網卡生產商。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。