第3章 做先知先行者（4）

      　有這樣一則寓言很形象地展示執行力在上下級之間的微妙：耶稣帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶稣希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶稣自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3個銅闆，並用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶稣邊走邊丢，彼得也就狼狈地彎了十七八次腰。於是耶稣笑著對他說：“要是按我說的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重複地扔櫻桃，你也就不會在後來沒完沒了地彎腰。”

    　　這個寓言故事使我們想到企業中的執行力這一問題。在一些企業中，領導所想的和員工所想的往往不能得到有效的統一。執行力缺失，使領導者的所有工作都會變成一紙空文或一場空談。企業執行力缺失，已經被稱為企業管理中的“最大黑洞”。因此，培養企業的執行文化，把執行作為所有行為最高準則和終極目標的文化就顯得尤為重要。沃爾瑪能一步步由小到大、由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，成功之道就在於不斷在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，充分為我所用，並不折不扣地加以執行。

    　　一些執行力較差的企業大多會存在這樣的通病：那就是不少管理者樂於做決定、佈置任務，可在執行和落實的環節上卻打了折扣，佈置的任務和做出的決定難以落到實處。就像下面這則故事一樣。

    　　有個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家裡的三四只豬還沒有喂，於是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾塊馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，於是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，農夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。最後什麼事也沒有做好。

    　　在現實生活中，很多人跟故事中的農夫一樣沒有定性，常常很難把一件重要的事完成，這個致命傷就是缺乏執行力。如果把這個農莊比作一個企業，農夫不能對如何解決企業里的種種問題事先做統籌安排，不能確立明確的目標和實現目標的先後順序，即沒有良好的流程設計，只是手忙腳亂地頭痛醫頭，腳痛醫腳。作為戰略決策者，農夫是缺乏執行力的，那麼如同農夫一樣的企業也必然沒有競爭力；同時，作為執行者，他沒有定力，沒有為完成一個任務必須堅定不移的決心，而是三心二意，最終一事無成。

    　　有一句話我們必須永遠牢記：“人們不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。”同時，註重執行的公司，它的變革速度通常會快過其他公司，因為它更接近實際情況。

    　　東北有一家國有企業破產後，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什麼都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎麼樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什麼？執行，無條件地執行。日本人的聪明在於，他們排除了所有羁绊，一針見血地抓住了企業的本質。企業的本質是什麼？是領導者按市場需求預設一個目標，然後組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡單地說，企業的本質就是執行。

    　　企業執行力的核心包括3個部分：人員流程、戰略流程、運營流程。人員問題是執行力的首要問題，因為無論是戰略還是運營都是有人員來制定和執行的，所以對人員的選擇必須以有沒有執行力為判斷標準。企業戰略就是做正確的事情，有一個正確的目標是企業運營的前提，否則越努力越糟糕。運營就是把事情做對，即如何按質按量完成任務。如果說人員及戰略流程的侧重點在於宏觀、整體方向性的把握，那麼運營流程則是在於細節。企業的戰略目標需要通過運營流程加以貫彻才能實現，因此在人員和戰略既定的前提下提升執行力的關鍵就在於對運營流程的控制。所以，可以說良好的企業內部控制是提升執行力的關鍵。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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