第3章 做先知先行者（3）

      　通過一系列創新，IBM形成了分權與集權相結合、靈活與高效相結合的組織結構，這些變革都在IBM歷史上不曾出現過。IBM新的領導體制適應競爭激烈、變化迅速的高科技行業的發展要求，從而打敗了當時的衆多強敵。但由於計算機行業太過於變動，IBM在1992年竟出現了50億美元的巨大虧損，成了一家大多數出色經理人不願接管的企業。郭士納是個計算機業的外行，但他通過對IBM再次進行一系列重要變革，僅用兩年就消除了所有虧損，使IBM重新成為計算機業的超級集團，這令所有業內人士吃驚。然而從另一個角度看，這又是毫不奇怪的，因為越是外行越具有創新思想，他不會受到固有模式束縛。沒有不變的環境，更沒有不變的地位。像IBM一樣的超級企業還有很多，他們都曾有過陷入困境的經歷，但最終通過創新渡過難關。企業曾取得成功的優勢都很容易成為過去，只有不斷地分析環境、審視自身，才能保持和增強現有的優勢，這就要求企業擺脫舊約束，不斷創新。

    不是100分就是0分——執行力拒絕折扣

    　　管理大師德魯克說過：“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’，而在於‘行’”。這個“行”是執行。

    　　蘇格拉底曾對他的學生們說：“今天咱們只做一件事情，每人都把胳膊盡量往前甩，然後再盡量往後甩。”說著，他做了一遍示範，“從今天起，每人做300個，大家能做到嗎？”學生們都笑了，這麼簡單的事誰做不到？一年之後，蘇格拉底再問，全班只有一個人做到了，這個人就是後來的大哲學家柏拉圖。

    　　這個故事告訴我們：執行的真谛在於把簡單的事情重複做就是不簡單，能夠鎖定目標，聚集自己的精氣神，不斷重複做一件事，堅持下去，就是執行。用海爾CEO張瑞敏的話講，“什麼是不簡單？能夠把簡單的事情千百遍做對，就是不簡單；什麼是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。”

    　　鬆下幸之助在談到對質量的執行力時說過：對於產品質量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。執行力是企業的最大內耗，將會直接導致在實現經營目標上大打折扣，影響企業的整體利益。不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。

    　　美國《財富》週刊的一項調查顯示，70%的公司老總認為，公司經營不善主要不是戰略不好，而是執行力出了問題。戰略很好而且執行得很好的企業只占10%。德隆公司倒塌後，不少人認為分析原因後一致認為，問題出在執行上。因此，領導力、文化、制度能否取得好的成果，在於他們是如何影響戰略執行。

    　　聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。他在一次後來被業界稱為“遵義會議”上雷霆震怒：“(ERP)必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給幹掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下台，不過下台前我先要把楊元慶和郭為幹掉！”

    　　有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間裡，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其餘85%的時間所做的工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的報酬。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。