第1章 把握環境變化（7）

      　專注精神是一種實實在在的生存文化。專注精神要求成長型企業(尤其中小企業)彻底抛棄“小而全”的經營思想，專心圍繞自己的核心生存力，將資源集中到特定的領域，將焦點縮小到核心業務，專注於某一個行業某一個領域甚至某一類、某一個產品或服務，強調深度而不是廣度，堅持產品、技術、市場、管理創新，專心致志、不受外界干擾，將所選定的事業做到最好，爭取在同行中遙遙領先，力求佔據某個市場的最大份額。

    　　一項統計數據顯示：我國20世紀80年代的中小企業在創業後的5年內大都倒閉，究其原因，一個重要因素是他們不能夠把主要的精力放在核心業務上。西蒙認為，德國絕大多數的隐形冠軍都抵制住了多元化的誘惑，特別是那些堅持和專注於自身強項的公司生存狀況都很不錯。他們對某一個特定市場領域的執著不是一年兩年，而是幾十年，甚至幾代人的時間。這裡面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企業領導人甚至有點偏執狂的味道，他們願意窮盡自己一生來耕耘那一小塊市場。德國潔具行業有一家行業領先的企業叫克林康塞(Clean Concept)。它對於多元化的態度比較有代表性。他們的說法是：“我們把自己全部的能力和資源都投入到這個行業(潔具)。我們不想成為一個萬金油公司，我們只想把一件事情真正做好、做透。請註意：我們不是說在一大堆業務當中格外地重視衛生與清潔，而是我們是只做這個！”有的德國隐形冠軍公司成長到一定規模之後不但不增加產品線，反而削減產品線。他們專注的領域已經不是某一個品類，而是某幾種型號的產品。比如歐洲大型拖車行業的冠軍，成立於1892年的史密斯公司(Schmitz Cargobull)，在20世紀90年代經歷了一場行業競爭危機之後，決定削減產品線。他們不但決定只靠4個產品打天下，而且決定只生產每年銷量在5000台以上的型號。要知道對於大型拖車來講一個型號賣5000台是一個相當大的數字了。當時這個動作對於史密斯而言意味著要一刀砍掉公司90％的產品線，因為他們只有10％的產品達到了這個銷售規模。

    　　在這個專注生存的時代，無論市場如何變幻莫測，無論競爭如何激烈殘酷，最終的勝利一定屬於那些心如止水、始終如一、有自己核心生存力的企業。愛普生之所以能夠成為數位影像領域內的領袖企業，就是因為它夠專注。愛普生曾經涉及個人電腦、電腦存儲產品等諸多領域，但無奈的是，這些業務並未為愛普生帶來利潤，反而令公司多次陷入虧損的境地。後來愛普生果斷地將存儲產品業務取消，個人電腦則外包生產，專注於打印機業務，可以說，當初的抉擇成就了現在的愛普生。

    　　英特爾為了將主要精力集中到芯片生產上，關閉了包括向其他公司提供軟體產品和網站管理等服務在內的一些非主營業務部門，並把其軟體服務部門出售給Vector Capital和vSpring Capital投資公司。作為全球芯片業的霸主，英特爾作出這樣的決策，是因為全球芯片銷售已經連續三年下滑，英特爾必須進一步專注於某些領域，加強自己的核心生存力，迎接來自同行的挑戰。

    　　預見力來自專注，也就是說，創新精神源自專注精神，創新是專注的延續。當前，國內中小企業需要在市場縫隙中求生存，在細分市場中求發展，必須依靠企業上下的創新意識和創新努力。據統計，世界上現有150萬種產品，而中國目前僅有40萬種。只有專注，企業才能創新，才能在創新上有所作為，才能把握機遇，勇於創新，提高創新成功的概率。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。