第1章 把握環境變化（6）

      　格魯夫的“偏執狂生存”，就是典型的專注生存。對於專注產生預見力，格魯夫有切身的感受。格魯夫曾說：“只要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。我不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟時就介紹產品；我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數目太多；我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。”

    　　在格魯夫身上，偏執表現為對信念異乎尋常的執著。他認為，企業繁榮之中時刻孕育著毀滅自身的種子，而他正是以偏執的態度時刻關註著危機的降臨和“戰略轉折點”的到來。

    　　在他看來，“戰略轉折點”就是企業面對的即將發生突變的那一刻。這時，企業面對的是“10倍速的變化”。這種變化可能來自技術的突進，可能來自競爭對手的策略，也可能來自企業自身組織結構的調整。最主要的是，這種變化難以在事前的計劃中預測到，能否適應這種變化成為企業成敗的關鍵。他說：“戰略轉折點能夠置人於死地，那些由於經歷了轉折點的變化而開始衰退的企業，很少能夠重獲當年的昌盛。”在20世紀80年代，英特爾在電腦存儲器市場高居全球首位，然而日本廠商以“定價永遠低10%”的競爭策略擊垮了英特爾。格魯夫果斷決定：放棄存儲器。英特爾的高級經理們質問道：“你能想象沒有存儲器的英特爾？”他卻堅定地說：“我想我能。”現在，跨越轉折點的英特爾不僅是全球最大的微處理器供應商，它還創造著對自身產品的需求，使全世界的個人電腦用戶成為英特爾的追隨者。

    　　“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在於，一旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的，“早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。”

    　　生存的著眼點，不是事物短期的發展而是事物的中長期發展。所以企業生存要求有執著的專注精神。青蛙捕食時總是搶食活著的小動物。在青蛙的眼里，看不見不能動的食物。對五彩缤紛的外界，它們總是視而不見。而一旦有動物從它的面前越過，就很難逃過青蛙的大眼睛。專注讓青蛙捕食總是十拿九穩，手到擒來。只有專注，才能在擅長的領域中有所作為；只有專注，才能做得比別人更專業，才能持續保持他人難以模仿的生存優勢。企業只有長期專注於企業主攻方向，利用長久時間形成的生存優勢(即核心生存力)，領先某個行業，企業才能在行業里長盛不衰。

    　　專注就是集中所有資源朝一個方向用力沖刺。專注意味著堅持不懈、沉著冷靜，耐得住熱鬧，經得住寂寞，堅守在自己熟悉的領域里不斷創新滿足市場變化，同時帶來客戶的需求價值變化。比如可口可樂、百事可樂是專門生產可樂的，紅牛一直專注於功能性飲料，華為誓死不進入電訊服務業，就是為了讓企業集中有限資源專注於培育核心生存力，追求核心生存的最高境界。太陽的能量比一束激光不知道要大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻能夠穿透厚厚的鋼闆，這就是專注、聚焦的作用。企業要耐得住寂寞，就是要持續地專注，形成獨自掌握和占有資源的能力，這就是別人不能模仿複製只有自己獨有的生存優勢基因。

本文摘自《企業未來生存法寶》

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　　 　 在經濟全球化、信息化、動態化、複雜化的大趨勢下，企業未來生存將是一個什麼狀況？
這個問題不僅困擾管理學家和經理人，連現代管理之父彼得-德魯克都慨歎“未來高度不確定”！本書獨創企業未來生存管理思想，運用自創理論，以驚異的思維和鮮活的案例，從環境、資源、文化三方面，破解企業未來“不確定性之謎”，為我們描摹出一幅清晰的企業未來生存圖景。