10月國際化(2)

    10月5日

    為什麼要先收回來

    未來的發展還要取決於多元化或者國際化，要不然的話，一個企業發展到30億美元了，再往下怎麼發展呢？不過，我們現在為什麼要試著先退回來呢，就是因為市場還不牢固，原來以為這一塊市場就是我們的了，現在發現裡面還有很多漏洞，所以我們趕快再夯實一次，然後在這個基础上再發兵，發兵是一定要做的，要不然的話就沒有很大的意義了。

    ——2004年3月接受《IT經理世界》的採訪

    背景分析

    如果沒有戴爾的兵臨城下，聯想可能還真的先邁出去了。戴爾電腦與聯想同樣誕生於1984年，靠著直銷的模式，成為全球PC行業的領導性企業。2001年，戴爾全面進入內地市場，給予聯想巨大的壓力，到2004年，聯想的市場份額從2001年的接近30%下降到24%，而這三年，也是聯想多元化的三年。面對這種情境，聯想開始做減法，砍掉服務等業務，縮小對新業務的投資，並有針對性地改造了聯想的組織結構和業務模式，最終在內地市場逆轉對戴爾的頹勢，重新讓市場份額佔據到30%以上。

    行動指南

    先收回來，再打出去，更有力量。

    10月6日

    為什麼要換標

    聯想在提自己願景的時候，把國際化放在願景里作為一條，就是想要走出去。但是，真正走出去該怎麼個走法呢？首先，現在這個牌子走出去肯定不行了。因為叫Legend名字的公司在各行各業裡面據說有一百多家，從法律、從方方面面來說都不能再叫Legend了。那既然要改英文名字，我們總不能偷偷換吧？總得要讓人知道這個過程。於是就進行了這樣的宣傳，我覺得這是很順理成章的事。實際上正是因為現在我們海外業務少，沒有做開，所以人們對Legend沒有什麼很深的印象，這時候換，公司的損失就真的最少。當海外人都知道現在的聯想叫Legend的時候，到那時候再換那可就真的是損失大了。

    ——2003年5月接受《對話》節目的採訪

    背景分析

    聯想歷史上有過兩次大的品牌再造，一次是1990年，將中國科學院計算所新技術發展公司更名為聯想，第二次，則是2003年的換標。兩次的理由都一樣，那就是原有的品牌不適應業務發展的需要。

    換標如換刀，在企業外部大環境已經發生根本性變化的情況下，與其困守孤城，不如主動出擊。換標的企業都是希望通過換標給自己的企業一定的刺激，從而順利地完成戰略的重大轉變。但是，並不是僅僅換標就能夠解決所有的問題，要實現企業整體戰略的轉變，還需要在人力資源、組織制度甚至企業文化等諸多方面進行“組合調整”，才有可能收到真正的效果。從這個意義上來說，換標也好，換刀也好，關鍵是要和換腦、換人結合起來。

    行動指南

    內容決定形式，形式影響內容。

    10月7日

    決定還是走並購的路子

    我們在國際上到底缺什麼呢？第一，我們缺一個響亮的品牌，我們的產品再好，沒有響亮的品牌是不行的，第二，我們得不到國際市場的承認。第三，我們缺少一個有國際化管理人才的團隊。那麼怎麼辦呢？我們有兩條路可走，一條是我們建立起上面所缺的東西，但這要有一個非常漫長的過程。另一種方法就是兼並、整合，但是這麼做有極高的風險。我們在顧問咨詢公司的說明下，最後選擇了第二條道路，也就是走兼並整合的道路。

    ——2004年12月接受《全球財經觀察》的採訪

    背景分析

    在2007年8月用友管理大會上，柳傳志曾經總結過中國品牌國際化的兩條路，一條路是自己做品牌，到海外設廠，開分公司，這條路的代表是海爾；而另一條路是聯想選擇的並購整合的路。不過，對於並購整合這條路，也是存在巨大的風險，至少TCL和明基都曾遇到過不同程度的問題，即便是聯想，也剛剛走完與IBMPC業務整合的第一步，能否借此並購完成聯想國際化的願景還有待觀察。

    就在聯想所在的PC領域，曾多次發生過並購事件，但不論是三星並購AST，還是惠普並購康柏，都沒有能取得預想的效果。

    行動指南

    選擇適合自己的路。

本文摘自《柳傳志管理日志》

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　　本書第一次以“管理日志”的形式，將柳傳志的管理思想按階段分為12個主題，從多個角度對柳傳志的成功管理之道做了準確的歸納和睿智而又精辟的論斷。