7月交接班(3)

    7月8日

    退下來的指導思想

    主要一個指導思想就是具體工作是有我好，還是沒有我好？說實在的，比如說我要真的還在聯想做CEO，今天收購IBMPC這事是做不到的，充分說明了年輕的同事更能給公司帶來活力。我從CEO的位置上退下來主要是考慮幾個方面，第一是身體條件；第二確實是怕自己的思維模式固化，過於以自己總結的經驗來制定聯想的發展道路，我對這個是有擔心的；第三就是要在自己還有精力，還能夠主持大局的時候提前做(挑選接班人)這件事，如果到自己真的已經不行的時候再做就難以控制局面了。康熙皇帝那麼能幹，但是處置接班人的問題過晚，最後完全無能為力了，很麻煩。幸虧雍正還不錯。所以我想在自己還算能幹的時候退休。

    ——2005年1月接受《中國企業家》的採訪

    背景分析

    根據媒體報道，柳傳志開始有退下來的想法實際是在把香港聯想和北京聯想合並以後，也就是1997年、1998年，業務開始往好的方向走，等到1999年的時候，整個形勢一片大好，那時候柳傳志退休的想法就已經很強烈了。柳傳志希望自己在公司形勢好的時候退，這樣會很圓滿。

    刺激柳傳志下決心的還在於當時的互聯網風暴卷進了大量新鮮的東西，而柳傳志發現自己沒有時間、精力學習消化，而楊元慶他們卻有時間、精力消化，所以他下了把聯想集團交班給楊元慶的決心。

    行動指南

    盛世思危。

    7月9日

    離開與離不開

    在去年（2001年），我已不再擔任聯想集團CEO職務，只擔任董事會主席了。新的CEO非常年輕，只有39歲，而且富有經驗。在他的帶領下，制定了聯想到2005年的發展規劃，既有宏偉目標，又有腳踏實地的步驟。

    ——2002年8月在美國管理學會上的講話

    背景分析

    關於柳傳志的退休問題，一直是媒體關心的焦點，最開始媒體關心的是柳傳志會不會退？退後會將班交給誰？實行分拆後，這些問題不存在了，媒體關心的是是否真正放權給楊元慶和郭為，特別是交班初期少帥們業績不佳的時候，甚至有逆向接班的猜測。當柳傳志將聯想控股重新佈局，打消媒體關於柳傳志逆向接班或不肯放權的猜測後，媒體關心的問題又變成大聯想日後的班交給誰的問題。如此往复追問的背後其實是對離開和離不開問題的糾纏，現今的局面是：對柳傳志來說，離開的是聯想的舊業務、舊格局，離不開的是聯想的新業務、新格局；但由於柳傳志的合理安排和用心騰挪，聯想離不開柳傳志的情況已經大有緩解。這不正是每一個企業強人所追求的境地嗎？

    行動指南

    讓組織離開自己可以正常運轉，讓自己離開組織可以繼續發展。

    7月10日

    分幾步走退下來

    我遲早要退下來的，但是要分幾步走。先是聯想董事會主席，可能要過幾年；然後是聯想風險投資公司的董事長，還需要一點時間；最後是聯想控股公司的總裁職位。

    目前的狀態實際上還不是一種理想的狀態，還未達到我想要的狀態。聯想控股在機制的建立和人才的培養上還有欠缺，在這些工作沒有完成之前，我不會完全退下來。對於現在的聯想控股來說，公司需要我，我也需要公司。等到這些事情都幹完了，我就會完全退下來。

    ——2007年2月接受《北京晨報》的採訪

    背景分析

    什麼是柳傳志理想的狀態，什麼事情還需要柳傳志，其實無他，一是聯想控股以及其旗下的三家投資型公司還需要柳傳志這個商業符號，二是聯想控股的產權改革還沒有彻底完成，職工持股會沒有取得足夠的控制權，柳傳志對聯想的控制還缺最後一把火。這兩件事情目前來看，還真缺不了柳傳志。

    行動指南

    問自己，組織對你的需要和你對組織的需要誰更大一些，如果是後者，要提前考慮去留。

本文摘自《柳傳志管理日志》

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　　本書第一次以“管理日志”的形式，將柳傳志的管理思想按階段分為12個主題，從多個角度對柳傳志的成功管理之道做了準確的歸納和睿智而又精辟的論斷。