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2014-03-14 16:22:24
行動指南
培養和選擇可以接替自己的人，可以讓自己有更多的時間和精力去做更重要的事情。
7月5日
選擇接班人要早做考慮
我大約從1990年就開始著手考慮了。為什麼？不僅是我們創業者的年齡大了，而是我帶的那套班子，都是技術出身，綜合能力不夠強。剛開始物色年輕人的時候走過段彎路，但後來慢慢懂得了，同時也要有一個好的財務體系和文化體系，以形成一種氛圍。不然的話，年輕人上來，就像沒有軌道的車一樣，容易跑偏。我們就在這方面下了工夫，形成了一套比較好的體系。
——2003年2月接受《財富》中文版的採訪
背景分析
由於其特殊的計算所所辦公司的背景，聯想從創辦之初到1988年5月的3年多時間裡，居然沒有想過從大學畢業生里直接尋找優秀的年輕人，這使得聯想的人才梯隊在1990年前後出現了真空。於是在20世紀90年代初，也就是聯想創立5年的時候，有一次明顯的權力格局調整。此次變動並非柳傳志精心安排，更多的因素源於聯想業務成長需要的拉動。由於事業發展聯想自然形成不少“權力空白點”，柳傳志大膽起用一批年輕人，火箭式地“補位”。客觀地說，在前10年，柳傳志大膽起用年輕人是被迫的。像許多中國企業一樣，這一時期正是新老更替、青黃不接的時候。
柳傳志談及這段“冒進”時認為，此次格局安排是不成功的,原因有企業文化並不堅實，財務制度也不健全，更關鍵的是沒有認真選拔年輕人。從此，在柳傳志的“建班子理論”形成過程中，始終未變的是“德在第一位”,同時開始健全財務體系和文化體系，從而形成接班人成長的良好氛圍。
早起的鳥兒有蟲吃。
7月6日
進班子的都是公司精神的傳承者
在世界某些國家政變層出不窮的時代，美國總統從來不擔心政變，任何一個美國總統也無法改變《憲法》當終身總統，而我們就是要把聯想的理想、目標、制定制度的指導思想，像美國《憲法》在美國人民心目中的地位那樣，一步一步地、一點一點地融化到我們聯想人的血液中去。使得只有遵照聯想精神辦事的人才可能進入聯想的領導班子，才可能站得住腳。
——1991年4月在集團總結表彰大會上的講話：《聯想道路的回顧和展望》
柳傳志的交班不是一句空話，他一方面用美國總統接替的例子來說服老一代創業者，另一方面則給那些有想法的年輕人念頭：遵照聯想精神辦事的人才可能進入聯想的領導班子，才可能站得住腳。
不過，從今天回頭看，由於當時聯想沒有很好地設立老一代創業者的退出機制（直到1993年分紅權才在制度上解決這一問題），單纯為年輕人接班做文化建設的鋪墊並沒能起到預想的效果，為此出現了一些不和諧的事件和聲音。但這些都只是插曲而已，並沒有動搖柳傳志對聯想精神的捍衛，日後選出的五大接班人也無不例外地符合柳傳志早在1991年提出的標準。
同路者，先同心。
7月7日
讓老園丁有股份
原來聯想屬於國有企業，對聯想進行了股份制改造後，聯想實現了股權多元化，同時也給予了創業者和管理者一定的股份。這就像蘋果園的園丁，既然原來的園丁有了股份，就願意選更好的新園丁來接著種。到摘完果子的時候，新園丁會送蘋果到你家裡去，老園丁就不需要一直親自種植。這個簡單的道理說明了機制的改造很重要，它讓原來的創業者願意退下去。現在，一線的工作都是聯想年輕的一輩在做，做得非常成功，跟我一起創業的十幾個人都是搞技術出身，知識面不夠寬。如果一直做下去的話，肯定做不到現在這麼好。我們之所以願意退，同時也是看到年輕人完全有接班的能力。今天，退下來的創業者都很高興，生活得很愉快，原因是年輕人上去以後，他們的利益有保證，所以，機制的保證非常關鍵。
在解決孫宏斌事件之後，柳傳志面對權力真空帶，重新回到創業元老支撐江山的局面。這讓柳傳志感觸很多：“這些老同志雖然對市場經濟並不是深刻理解，他們多是工程技術的專業背景，但是他們絕大多數人在關鍵時候能把企業利益放在第一位。”在後來相當長的一段時間內，漸進與漸退是聯想新老交替的主旋律。柳傳志在這一過程中特別強調一個原則：“在不影響企業發展的前提下，老同志穩步退出。”
聯想在解決創業元老退下來的問題上堪稱榜樣。柳傳志自己認為，“各方基本滿意，我也是心安的”。關於解決元老問題，柳傳志把握著兩個非常重要的原則：1企業利益放在第一位，不循人情而態度堅決，該退則退；2合理評價元老們的功勞，較好保障元老們的利益。
不近人情近人事，一道硬槓槓，一把降落傘，是柳傳志的策略。柳傳志坦言：“當企業發展需要老同志往下退的時候，我是很堅決的。很多談話時的情景的確讓人心軟，但不能因為老同志需要工作，就讓他繼續工作，不近人情這一點很重要。聯想很多曾經擔任重要職務的老同志，退下來時都不到60歲。但一定要在物質上對他們的‘身後事’有較好的保證。現在聯想給他們提供了紅利分配，以前擔任副總裁的人得到的收入遠大於他們退休前的收入。”
不近人情近人事。
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