5月定戰略(3)

2014-03-14 17:06:26

    背景分析

    聯想在具體目標制定上、流程上採取由上到下地分解,然後再由下到上地匯總;在具體擬訂原則上,有個通俗的說法:“踮踮腳,夠得著”,踮踮腳就是說這個目標一定不能以自身能力為導向,必須團結全體員工,經過艱苦努力才能達到;夠得著則是說這個目標不能是好高骛遠,高不可及,而是有可能完成的。

    採取這樣的方式制定目標,既能調動目標執行人的能動性,使目標的合理性和可能性都得到保證,同時又能讓目標執行人在任務執行上堅決果斷,避免了因為執行力度的不夠造成最終目標無法完成。

    行動指南

    行勝於言。

    5月17日

    三年五年就是長期目標

    在聯想三年五年就是長期目標,中長期目標和短期目標是根據企業規模來決定的。一個很小的企業一個季度就是短期目標,一年是長期目標。公司目標的長短各有不同,我們認為現在的聯想充其量只能制定5年的遠景規劃。因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手里,我們只是跟風,制定不了更長的計劃。

    ——2006年6月在中歐商學院的演講:《聯想的戰略制定和執行》

    背景分析

    作為中國規模最大、實力最強、最具代表性的IT企業,充其量只能制定5年的遠景規劃,聽上去多少有些洩氣。但這正是柳傳志實事求是的地方,這與聯想在整個全球計算機產業鏈條中的地位有關,即便並購IBMPC業務後的聯想也只是一個PC主流廠家,對整個計算機工業的走向還不能產生決定性的作用。

    但誰又能保證,當聯想這麼日積月累下去,在連續完成N個5年計劃後,在不遠的將來,開始做10年計劃乃至改變行業走向的大手筆呢?

    行動指南

    計劃不分長短,只分能否執行到位。

    5月18日

    目標要說到做到

    目標本身是財務目標,制定時應反复考慮,力求科學。研究路線、業務佈局要再往上意見回饋,看看這個目標定得是否現實。這個跟企業家的心態有關係,大家容易往高了定,跟實際有距離之後做不到說到做到。在聯想我們特別希望說到做到,所以將目標反复讨論。財務目標實際上有一個寬度,因為環境不同。在最低目標定下來之後一定要做到,做不到會影響整個實施。

    ——2006年6月在中歐商學院的演講:《聯想的戰略制定和執行》

    背景分析

    作為一家在香港上市的上市公司,業績是支撐股價的關鍵,公司必須保持持續穩定的高增長,才能回報股東。聯想的目標設定,更多是以制定出符合乃至超出投資者預期的財務目標。

    作為一個有使命感的企業家,柳傳志自然希望聯想能做得更大一些,對社會和國家的貢獻大一些,但崇尚說到做到的柳傳志同時也是一個求實的企業家,他從來沒有犯頭腦發熱的毛病,為聯想設立一個和實際有距離、說到做不到的目標。

    行動指南

    說到做到,為自己設立一個實際的目標。

    5月19日

    龜兔賽跑和路線制定

    與國外企業競爭,有點像龜兔賽跑。外國的企業好像是兔子,我們好比是烏龜,烏龜和兔子賽跑,兔子又不肯睡覺,烏龜就要做兩件事:一是如何向兔子學習,培養兔子的基因;二是利用賽跑的環境,比如在沼澤地里賽跑,才能獲勝。我們制定的戰略路線就是從這個基點出發的。

    ——2002年8月在美國管理學會上的講話

    背景分析

    戰略路線的制定必須根據企業主客觀環境的情況來進行,如何把紛繁而複雜的主客觀環境理順,柳傳志給出的一個很重要建議是確立的基點。

    以聯想為例,其之所以制定戰略是要超越海內外的PC同行,因為只有這樣,聯想才有可能成為百年的聯想。而要超越海內外特別是相對強大的海外同行,無異於一場龜兔賽跑,在這場最終烏龜取得勝利的比賽中,聯想靠的是自己的學習能力和適應環境的能力,對應的聯想的戰略規劃、發展路線的制定都基於此。

    行動指南

    確立基點,將複雜的問題簡單化。

本文摘自《柳傳志管理日志》


  本書第一次以“管理日志”的形式,將柳傳志的管理思想按階段分為12個主題,從多個角度對柳傳志的成功管理之道做了準確的歸納和睿智而又精辟的論斷。

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