4月建班子(2)

2014-03-14 17:51:23

    4月5日

    確定班子一把手是建班子的首要問題

    從企業家的角度看,或者從真正正確的角度看,研究成果只是企業發展若幹環節中的一個環節,千萬記住一定是企業家來負全責。科學家完成科研成果的部分,這部分可能很重要,科學家因此在企業里佔據很重要的地位,得到很高的報酬,這都是應該的。但是,絕對不能因此就讓科學家來管理企業。如果真的讓一個科學家來管理企業,他很容易把企業帶偏,因為科學家很容易僅從技術的角度來考慮問題,但是在很多時候,不是技術可以做的,企業就可以做,企業要從企業的角度考慮問題。聯想曾經有過幾十項成果在公司里都賣不出去的,都無法轉化為產品的情況。

    ——《優秀總裁如何建班子》,摘自2006年5月《培訓》雜志

    背景分析

    在中關村,流行著三個企業家找到三個科學家,開發出三個產品,成就三個企業的故事:柳傳志找到了倪光南,開發出聯想漢卡,成就了聯想;張玉峰找到了王選,開發出方正排版系統,成就了方正;萬潤南找到了王輯志,開發出四通打字機,成就了四通。不過,這三個故事都有一個很精彩的開頭,卻都無一例外地出現悲劇性的結尾:企業家和科學家在精誠團結地獲得企業的第一桶金後,步入企業發展的新階段時,這三家公司無一例外地都出現了企業家與科學家之間的鬥爭,歸根結底在於班子里到底是企業家說了算還是科學家說了算的問題。

    行動指南

    讓專業的人做專業的事。

    4月6日

    一把手要把企業利益放在第一位

    現在很多企業,都有來自於辦公室政治的宗派問題,不把業務放在第一位,而是把互相的爭鬥放在第一位。我覺得非常重要的一點就是楊元慶始終把企業的利益放在第一位,這也是他在遇到挫折的時候,在員工心目中還是有很高威信的主要原因,也是這次合作的一個重要的保證條件。

    ——2004年12月接受《全球財經觀察》的採訪

    背景分析

    由於楊元慶在接班前一直是個超額完成任務的優等生,所以有人說,楊元慶最終從柳傳志手里繼承了聯想,更多是楊元慶打出來的。不過,按照這個邏輯,單飛後楊元慶的第一個失敗的三年計劃,足以讓柳傳志拿下楊元慶。事實卻是,在宣告並購IBMPC業務後,柳傳志將聯想集團的董事長讓給了楊元慶,而自己退到聯想集團的母公司聯想控股做總裁,不僅沒有罷黜反而繼續強化了楊元慶在新班子里的一把手地位,究其一點,就是楊元慶能很好地觀察柳傳志提倡的始終把企業利益放在第一位。

    行動指南

    超越利益,獲取尊重。

本文摘自《柳傳志管理日志》


  本書第一次以“管理日志”的形式,將柳傳志的管理思想按階段分為12個主題,從多個角度對柳傳志的成功管理之道做了準確的歸納和睿智而又精辟的論斷。

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