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2014-03-14 17:51:53
4月1日
管理三要素
根據自己的實踐和學習，聯想把管理定為一個大的概念，把管理的內容歸為三個要素，叫建班子、定戰略、帶隊伍。
建班子的內容保證了聯想有一個堅強的意志統一的領導核心。
定戰略是如何有指導思想地建立起遠、中、近期戰略目標，並制定可操作的戰術步驟，分步執行。
帶隊伍是如何通過規章制度、企業文化、激勵方式，最有效地調動員工積極性，保證戰略的實施。
——1999年12月在聯想成立15週年大會上的講話
背景分析
對比現代企業管理理論，柳傳志的管理三要素土得掉渣，但正是這土得掉渣的理論，成就了聯想這一中國IT業最大的民族企業。更讓人驚奇的是，在聯想，柳傳志曾經推動過無數次改變，但唯一不變的就是管理三要素。
對於管理三要素的排序，在纯理論的邏輯之中，“定戰略”似乎應該擺在“建班子”之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以後，為這筆資本定一個戰略，然後，再找人就能辦起企業。但成功企業不可能像推公式一樣推匯出來，也絕不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略，從而像產品在生產流水線上一樣能有節奏有控制地生產出成功企業來。
“建班子”在“定戰略”之前，說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然後，才能基於這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。可以說，沒有柳傳志、李勤等班子成員就沒有聯想，也就不可能有聯想今天這樣的戰略和目標。企業的戰略是基於辦企業的人制定的，而不是相反。
行動指南
總結出適合組織的管理理論。
4月2日
聯想為什麼要建班子
所謂建班子是指聯想建立以總裁為首的戰略領導核心、最高層領導班子及各級領導班子。這個班子有集體智慧且德才兼備，能進行戰略設計和科學決策；能發揮個人專長同時又能優勢互補，形成集體的力量；能分工協作、快速實施，辦成個人能力所做不到的事；能帶隊伍，培養出各級幹部梯隊，使聯想的事業後繼有人，保持事業的穩定和可持續發展，形成團結向上的管理文化；能不斷地相互學習交流，取長補短，完善提高自我；有統一的意志和規範，有共同的行為準則，是聯想發展的中堅力量。
聯想為什麼要建班子，歸根結底其實只有一條，保證事業的穩定和可持續發展。火車跑得好，全靠車頭帶，柳傳志希望聯想的車頭是一個團隊、一個班子，而不是一個人。
大凡一把手和班子的關係，主要是兩種，一種是班子是一把手的執行機構，另一種則是班子是一把手的智囊機構。柳傳志對於一把手和班子的關係的認知是執行和智囊機構並重，在決策時，班子是智囊機構，在落實時，班子是執行機構。
如果要建班子，想想班子到底定位在智囊機構還是執行機構上。
4月3日
建班子的內涵
一把手是有戰鬥力的班子的核心，一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦？如何對班子的成員進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。這些都是建班子要解決的問題。
——在清華大學的的演講：《怎樣做一名好總裁》
領導者並不總是一個人行事，而是在一個最高領導統帥下具有一定結構、一定層次的領導集體，也就是領導班子中行事。領導效率的高低不僅取決於單個領導者的素質，同時也取決於領導班子的構成是否合理，比如年齡結構、知識結構、能力結構以及專業結構等等。以2000年前後聯想班子為例，聯想班子的組成中既有柳傳志這樣戰略規劃大師，又有李勤這樣的執行能力超強的總理式人物，有馬雪徵這樣善於溝通、在政商兩界都吃得開的CFO，還有楊元慶、郭為這樣的青年業務骨幹。這樣的班子，無疑是一個在年齡、知識、能力和專業機構方面都合理的班子。
合理搭配班子結構。
4月4日
企業上規模後要靠班子領導
一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。只有一個人領導的話，領匯出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果是完全不照著做，因此，領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。
——在清華大學的演講：《怎樣做一名好總裁》
柳傳志在1994年前後，曾經陷入不為人知的苦楚之中，當時一方面香港聯想陷入巨額虧損，一方面北京聯想倪光南不斷制造內部摩擦，柳傳志只得兩面不斷救火，最終為此而患上美尼爾氏綜合徵。
是柳傳志沒有給自己配置副手嗎？在香港聯想，有呂譚平，在北京聯想，有李勤。是沒有充分授權嗎？如果沒有充分授權，可能也不會出現1995年香港聯想大虧損的事情。答案在於，柳傳志當時雖然有授權，但卻沒有形成一個群策群力的班子，還處於強人領導的階段。
讓你的組織處在一個團隊，而不只是某一個強人的領導下。
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