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2014-03-14 18:21:26
3月10日
團結一心躍龍門
對客觀情況，對今年的市場風險到底有多大，我們看不到底；對主觀情況，對我們內部隊伍的狀況還很不放心。所以，能不能按預定部署，打個漂亮仗，能不能度過今年的風險，我們心裡還是沒有把握。就是說金色鯉魚在這個階段能不能躍過龍門，我們依舊是擔心的。躍不上，將元氣大傷，後果如何，現在確實還不好設想。
7年多的歷史中，我們總裁室這個班子迎接各種風暴，大大小小不知多少次，有時來勢很兇猛。每次風暴過去之後都有一種筋疲力盡的感覺，有時候覺得跟後面的部隊離得很遠，好像主要是前面幾個人在拼，跟大家講的時候覺得好像不是特別近。今天這個會，使我們感到大家是緊緊團結在一起的，銷售系統的同志勇敢往前上，後方的同志說，你們上，我們在後面頂住。有了這樣一種精神，我們在做決策或者和大家共渡難關的時候，勁頭就大大不一樣了。
——1992年3月在聯想幹部工作會議上的講話
背景分析
1992年，聯想第一次感覺到海外品牌兵臨城下的壓力。在那一年，柳傳志發現，幾乎世界所有知名的大品牌公司都來到了內地市場，而這一年的聯想，是一個才拿到PC生產資格許可不到兩年的市場新兵，不論經驗還是實力都遠處於下風，這也是柳傳志心裡沒底的原因所在。為此，柳傳志在年度幹部工作會議上進行了動員，出乎他意料的是，聯想幹部群情激昂，這無疑給了柳傳志巨大的信心。
行動指南
團結產生力量。
3月11日
高舉旗幟背水一戰
前一段，四通的總裁段永基在會上講，國內公司發展到一定規模，如果不從內部垮，那就垮不了。當時我就立刻表示異議。如果國內形成國際競爭的環境的話，就是兩個四通、三個四通也一樣有風險。在國外許多比我們大得多的公司，並不是由於內部原因垮的，也不是由於運行機制不好，就是由於技術跟不上，戰略指導方向出了錯誤，馬上就垮了。
如果情況發生了，公司怎麼辦？我們此刻還不到認真去想的時候，我們是要拼力高舉旗幟和大家背水一戰。我不想談，也確實無法談，因為沒有認真考慮過，現在滿腦子裝的是如何使整個公司形成同仇敵忾的氣氛，都有背水一戰的決心；想的是如何發掘最大的潛力，如何發揮我們最大的優勢去取勝。但我首先要大家明白後面就是河。
——在聯想1991年總結大會上的講話
1987年，聯想開始在中關村擁有自己的“大門市”，他們因之與四通產生種種恩怨。為與四通一比高低，聯想曾在樓頂豎了一塊大牌子，四通氣不過，就豎了一塊更大的牌子，橫亘於整個樓頂，佔據了聯想“地盤”。為了牌子，雙方先是扯皮，然後爭吵，不可開交時便訴諸有司，冀望官方力量來維護己方利益。
既是兩家大公司，又都有中科院背景，有司既不敢得罪也不敢怠慢，便協調商議和起稀泥。只是聯想和四通積怨日深，剛消停幾日便又吵將起來，惹得上司煩惱不已。
到了1989年，四通的總裁萬潤南（段永基的前任）出逃國外，聯想的柳傳志則未在改革中犯錯誤，聯想頓時占了上風，四通終於低調起來。聯想另一個超越四通的原因還在於柳傳志比四通的領導人多一些憂患意識。
生於憂患，死於安樂。
3月12日
不能一味死守
盡管國外大公司占一定的優勢，也不是說就可以平鋪直入中國市場，我們在漢字技術、售後服務以及開發應用軟體等方面的優勢，足可抵擋一陣。問題在於我理解入關的意義是為中國企業進入國際市場，賺外國人的錢開路。如果一味死守，消極防禦，就失去了入關的意義。
——1992年在香港聯想聖誕晚會上的講話
中國的計算機工業是相對入關較早的行業之一，1992年起，國家有關部門把計算機進口的關稅從50%調整到20%，而隨即就有專家宣佈，其目標是之後的兩年內，把這個數字變成9%。這極大地鼓舞了海外計算機廠商的野心和進攻欲望，他們像狼一樣撲進中國內地這個市場，這無疑給聯想在內的衆多內地本土廠商以巨大的壓力。
不過，與同時代的企業家相比，柳傳志相對看得更遠，他不僅已經想清楚了如何在引狼入室後與狼共舞，他更想到了如何借打開國門之際轉守為攻，事實證明，這種戰略思維的差異決定了聯想日後的不同。
進攻是最好的防守。
3月13日
時過境遷感覺大不同
李總原是中國銀行營業部的總經理，北京聯想的人民幣貸款都由她批準。她是個女同志，50多歲。1988年公司小的時候來訪問過一次，現在回憶起來，她說：當時聯想的規模非常小，但說話的口氣很大，柳總兩眼炯炯有神，帶我到處參觀，看營業樓，看倉庫，看貨，恨不得連廁所都要去看……聽了李總的話，我的一個感覺就是，這是我們自信心的體現，盡管當時很小，但一定可以辦大；另一個感覺是，從11個人，一間傳達室發展到當時的規模已非常自豪。今天我們的感覺反過來了，我們反而覺得公司很小，在同國外大公司競爭時，就像一葉小舟在大海中航行，隨時會遇到風浪，心中不踏實。時過境遷，感覺截然不同，說明我們的目標真是變了。
——1996年夏天在聯想第三期高級幹部培訓班上的講話
關於柳傳志的口氣和底氣，有不少小故事。最有名的一個發生在創辦之初，柳傳志說聯想要辦成一個年銷售額200萬元的“大公司”，而這在一年後就實現了。不過，這個讓後人有些噴飯的故事多少刺激或者開闊了柳傳志的視野，讓他開始不斷地調高聯想的目標。他最有名的兩個目標一個是在2000年實現20億美元的銷售收入（實際為30億美元），另一個是2010年實現100億美元的任務，後者目前看起來也有提前完成的可能性。
心有多大，事業就有多大。
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