九月技術(2)

    行動指南：

    沒有投入就沒有產出，在高科技行業，這是個淺顯但很難實現的道理。

    9月4日

    技術只是一個工具

    顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主研發的基础上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發專案時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。

    摘自《華為基本法》

    技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略搶先一點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。

    通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。

    為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。

    這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看做真理，然後在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。

    摘自《華為公司的核心價值觀》

    背景分析：

    吸取了很多公司的失敗經驗，華為認為，滿足用戶的需求才是技術的真正導向，也就是所有的研發都要貼合用戶，說明用戶實現目標。華為的用戶主要是電信運營商。在3G時代，運營商從以網路建設為中心的階段，向通過提供豐富增值業務提升每位用戶平均收入（Average Revenue Per User，ARPU）為中心轉型，並進一步向以客戶為中心、關註客戶的個性化偏好的階段邁進。在這個階段，運營商對計費方式提出了新的要求。華為召集以往研發計費領域各產品的優秀工程師，組成了達千人的研發隊伍，專職投入融合計費解決方案，在BSS/OSS領域，華為擁有專項產品線，通過近年來的發展、並購等方式迅速提升實力，已成為業界為數不多的同時具備在線計費和離線計費兩大領域產品的廠家。

    華為融合計費方案繼承了多年來在各增值業務領域，尤其是在實時計費和離線計費上的經驗。從設計之初，就立足於下一代業務環境下的高起點、全視角，對於當前已經出現的和未來可能出現的各種計費模式和能力進行了深入的分析，可以針對任意基础網路、任意業務類型、任意最終客戶提供適應性的計費運營能力。在融合與計費相關的國際標準中，華為公司承擔了重要的組織工作，為融合計費的標準發展做出重要貢獻。

    華為將融合計費看做是業務與軟體整個產品線的核心解決方案之一，傳統的主打產品智能網和BOSS系統後續都將統一向以OCS為核心系統的融合計費解決方案演進，所有增值業務系統的未來發展也都將全面支援與融合計費解決方案的配套，從而進一步說明運營商打造更加符合未來業務運營發展和競爭需要的殺手級應用環境。

    根據咨詢公司OVUM在2005年的統計，華為智能網的現網應用按用戶數計算位居全球第一，占全球智能網總用戶數的21?3%。目前產品服務已遍佈全球20多個國家，同時聚集了該領域大批的專家人才。

    行動指南：

    只有能高度滿足用戶需求，技術才有價值，才能為公司帶來真正的收益。

    9月5日

    繼承

    公司所謂的巨大無形資產，實際是技術文檔的一體化得到認同並開始貫彻。從面對未來到面對用戶的研究目標的轉移，市場意識已在產品研究試驗中萌芽。多數研究人員都開始明白，不能繼承的技術，在信息領域中是垃圾，繼承和發展的主要基础是科學合理的文檔管理。公司也準備投巨資引進文檔管理系統，建立一個科學的、有效的，而不是保管性的文件體系。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    公司近些年的發展迅猛，除了萬門機進入世界一流水平，大量投產開局外，還在進行處理能力極強、中繼容量數萬門的智能網的SSCP點的研究。一旦成功，將擔負起中心城市各種新業務的匯接。

    摘自《從二則空難事故看員工培訓的重要性》

    背景分析：

    牛頓曾經說過：“如果說我看得更遠的話，那只是因為我站在巨人的肩膀上。”託爾斯泰則說：“正確的道路是這樣——吸取你的前輩所做的一切，然後再往前走。”兩位偉人都強調了一個概念——繼承性。在科學技術中，繼承性是最基本的要求。科學的繼承性，要求進行任何科學研?工作，必須掌握有關的資料和情報，總結前人的知識與經驗，了解其發展過程，特別是掌握目前國際上的發展情況，以免重複別人已經做過的工作，如果科學研究不能夠被繼承，那麼就會造成人力、物力上的重複和巨大浪費。

    華為曾經遇到過這樣的事情——有某些廠家的設備，由於在設計中沒有充分考慮可擴充性，導致該設備成為“孤島”，無法與後來的設備融合，無法更新，這樣的設備，除了報廢，沒有別的辦法。這顯然造成了大量浪費。

    在華為公司內部也一樣，由於很多技術的研發平台都是一樣的，如果各項技術的研發過程沒有充分溝通，沒有做到資源共享，就很容易造成資源浪費。因此，任正非要求華為盡快建立起功能強大的資料搜集平台，及時保存各種研發資料，更新各種信息。在技術研發中，要充分考慮到該技術的可延續性，以及可擴充性，以免成為沒有什麼發展潛力的技術。

    行動指南：

    充分考慮技術的可繼承性，不僅僅是科學的研發方式，更是負責的態度。

    9月6日

    世界將來不會缺少高科技

    新技術一定要促進質量好、服務好、成本低，不然是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源，這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我說我們理解了中國的客戶需求，我借用了中國古時候的一句話“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而抛棄現在的設備重建一個網。

    因此，當IT泡沫瘋狂發展的時候，全球的主要通信設備制造廠家放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入未來的下一代NGN交換機研究時，我公司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的運營商在IT泡沫破滅後，都與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網路的優化與建設成本，結果我公司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。