九月技術(1)

    9月1日

    技術崇拜

    我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺。

    技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4 000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類的真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味崇拜技術，導致很多公司全面破產。

    同時，我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反复給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，中國移動、中國電信、中國網通等都接納了我們，例如中國移動的T網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。盲目創新導致了很多西方公司的快速死亡。

    摘自《華為公司的核心價值觀》

    背景分析：

    高科技企業是以技術立身的，沒有核心技術，企業就很難長足發展。但是，如果過於強調技術的作用，將對公司的發展造成不良影響。至少，技術不能解決所有的問題，而在某些時候，一味追求技術創新，甚至會給公司帶來滅頂之災，最典型的例子就是即時成像技術的發明者寶麗萊公司，該公司已經於2001年破產。

    美國蘋果電腦公司是電腦業的先驅，其在產品創新上曾經遙遙領先競爭對手，蘋果公司一度被譽為電腦業最富創新精神、美國最富創新精神的公司之一。2003年，蘋果推出了許多新產品，包括G5台式電腦——第一款64位的電腦，這是行業內迄今最快的台式機；Panther新操作系統；一款鍵盤四週會發光以利於夜里操作的15英寸筆記本電腦；蘋果第一款無線鼠標。它還推出了最重要的產品——數位音樂商店iTunes，被冠以“革命性”、“突破性”變革的美譽。2000年，在網路泡沫破裂時，蘋果公司宣稱絕不會裁員，而是要“在衰退時創新”。

    1981年蘋果公司營業利潤率高達20%。當時的蘋果公司CEO喬佈斯曾對比爾•蓋茨說，蘋果要和微軟一起共同主宰電腦行業。然而，短短20多年後，微軟的年利潤已經超過蘋果140多倍。現在，蘋果公司的利潤率僅有0?4%，遠低於行業平均的2%。目前，蘋果公司在全球PC市場的份額僅有2%，不僅無法與戴爾和IBM相匹敵，連宏碁和聯想都排在它前面。領先的技術創新能力並沒有讓蘋果公司笑到最後，相反，這個最初的領先者、20世紀80年代時的行業老大，目前在全球電腦行業的市場份額排名已掉到第9名。

    片面追求技術領先給企業帶來的災難，顯然讓任正非時刻警醒，因此，他提醒華為人，要避免一味強調技術創新。

    行動指南：

    技術是把雙刃劍。

    9月2日

    只領先半步

    超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是因為技術不先進而死掉的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至於沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。

    摘自《華為公司的核心價值觀》

    背景分析：

    為了在市場上贏得先機，搶占市場份額，每個企業時刻都在絞盡腦汁地更新技術。但是任正非對此有清醒的認識，他說：“領先一步是先進，領先三步是先烈。”對此，華為也有過教訓。因此，務實成為華為技術路線的另一特色。華為的研發瞄著世界頂尖水平，但中看不中用、賣不掉的“世界頂尖水平”，華為不幹。任正非曾將“賣不出?的研發成果”稱做“奢侈性浪費”，並警告那些有盲目研發傾向的華為人：“研發成果不能轉化為商品，那就是失敗！”

    行動指南：

    “真理再前進一步就是謬誤”，技術創新要避免盲目。

    9月3日

    投入

    “高投入才有高產出”，我們的成本比兄弟廠家高，因為科研投入高、技術層次高。科研經費每年8 000萬元，每年還要花2 000萬元用於國內、國外培訓和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基础建設給了我們很大的壓力。但若我們只顧眼前的利益，忽略長遠投資，將會在產品的繼承性和擴充性上傷害用戶。

    摘自《上海電話信息技術和業務管理研讨會致謝詞》

    作為高技術產品的程控交換機，同時也是高投入的，廠家只有緊跟世界先進技術水平，在開發上大量投入，才能保證設備具有世界一流的技術水平；只有在市場、培訓、服務上投入，才能保證設備在交換網運轉良好，適應高質量通信網建設。

    摘自《對中國農話網與交換機產業的一點看法》

    我們保證按銷售額的10%拨付研發經費，有必要且可能時還將加大拨付的比例。

    摘自《華為基本法》

    背景分析：

    華為公司從成立開始就主張在研發上大量投入，實現技術的適當領先。當華為通過代理香港公司生產的交換機掘到第一桶金後，任正非就毫不猶豫地把全部資金都投入到新技術研發中去，華為也因此獲得了豐厚的回報。為了保證研發進展，華為在最艱苦的時候也沒有缺省過研發經費，華為保證每年拿出不少於銷售額的10%投入到研發中，劃拨給研發部門的經費，任正非要求一定要花完，花不完就要追究相關領導的責任，其目的是為了讓研發部門真正發揮作用。在華為的人才結構中，研發人員所占的比重一直在40%左右，是華為公司人員最多的一個部門。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。