七月學習觀(3)

    背景分析

    每個時代都有自己的英雄，英雄具有強烈的示範效應，是人們學習的榜樣。隨著時代的發展，英雄的標準變了，榜樣的標準也隨之改變。任正非的英雄觀與衆不同，他認為，所謂的英雄，並不是那些建功立業、舍生取義的人，而是那些在平凡的崗位上默默耕耘、無私奉獻的人，這些人才是華為最需要的英雄，他們是無名英雄。華為人要以身邊那些默默無聞的奉獻者為榜樣。任正非號召員工向那些無名英雄學習，無非是希望全體員工都能夠在自己的崗位上盡心盡責，腳踏實地地把工作做好。

    行動指南

    美國前總統肯尼迪曾經說過：“判斷一個國家國民素質高低，要看他們尊敬和崇拜什麼樣的人。”判斷一個企業員工素質的高低也要看他們以什麼樣的人為榜樣。

    7月8日

    自覺

    我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。您自覺地歸納與總結，就會更快地提升自己。公司的發展，給每個人都創造了均等的機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。市場部集體辞職展示的是一千多名員工的高風亮節，這要在你們的未來再次體現。

    摘自《不要忘記英雄》

    背景分析

    學習態度分為兩種：一種是主動的學習，也就是自覺的學習；另一種是被動的學習，也就是被強迫去學習。很顯然，自覺學習的效果會更好。養成自覺學習習慣的人，更容易產生對學習、工作的興趣，也能夠更快找到解決問題的方法。1996年，以孫亞芳為首的華為市場部中高層發動了當時引發爭議的“市場部大辞職”事件，以自我否定的方式強行推動公司市場策略從“公關型”向“管理型”過渡。孫亞芳在“集體大辞職”一年後的講話或許能準確描述這場“運動”背後的動機和意義：“我們將面臨更高層決策的客戶，他們有多年引進專案的經驗和豐富的專業知識，他們是用國際營銷市場這把尺子要求我們的。我們面臨的是缺乏現代化指揮作戰和產品多元化銷售中業務指導的問題，身先士卒、沖鋒陷陣和領導模式已成為歷史。”可見，這次“集體大辞職”是一種自覺的行為，是自覺的歸納和總結，是自我批判。在任正非看來，這就是一種自覺學習、自覺實踐的態度，華為人應該向市場部學習這種精神。

    行動指南

    學習態度決定學習效果，自覺、主動學習的人無疑更能夠發揮主觀能動性。

    7月9日

    自願

    我們今後的學習，不強調硬性的組織學習，而是允許興趣相投的人自願組織學習研究小組，去深刻地改進您所從事的本職工作，推進國際接軌的步伐。但不學習的科級以上幹部、工程師要受到考核。

    摘自《不要忘記英雄》

    背景分析

    《華為基本法》指出：“我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習。”據美國國家研究委員會的調查，半數的勞工技能在3～5年內就會變得過時，而從前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業10年後所學還能派上用場的不足1／4。因此，學生在學校里註重培養的不是學習具體的知識，重要的是要學會如何“學習”。在走出校園之後，學習也變成隨時隨處的必要選擇——很多美國人的生活經歷就是進進出出校門幾十年。知識更新換代的頻率不斷加速，如果不及時進行充電，人力資本就會貶值。創建學習型組織，是一個組織事業可持續成長的內在要求；堅持終身學習，是個人通行於新世紀的免簽證護照。

    在華為，學習沒有遲到者。華為有一位員工是20世紀60年代的大學生，為了適應公司向海外拓展的形勢，他自費參加英語培訓班，從ABC開始學，與一幫二十幾歲的年輕人一起同室求學，老人家沒有一點隔閡感或代溝的感覺。他說，當他第一次上台大聲、流利地用英語演講時，他感到了一種莫大的成就感。在任正非看來，老人家的好學精神是令人欽佩的，有這種精神，無論在什麼時代都不會落後。這正是任正非所強調的自願學習。

    行動指南

    有組織、有系統的學習，能使學習目的更加明確，學習效果也更加明顯，學習說到底是一種自覺的行為。

    7月10日

    削足適履

    不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。用戶服務中心員工向我們展示的是什麼呢？就是最具代表性的華為文化，只有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。

    不追求達到最佳，但應該能先用起來。“削足適履”、“穿美國鞋”固然會有一個痛苦的過程，但最終還是使一個系統跑起?了，這樣學習就產生了效果；如果好高骛遠，追求不切實際的目標，致使系統無法運行，也許我們只培訓了幾個專家，但浪費了大量的人力、物力，這樣的學費我們交不起。

    摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》

    背景分析

    任正非所表達的意思是，學習不能流於形式，要學以致用。信息爆炸的時代，同時也是信息泛濫的時代，如不掌握良好的學習方法，有的放矢，結果就會湮沒在信息海洋中而得不到提高。華為公司反對空洞的理想，倡導點點滴滴地改進工作，就是既要努力學習，又要做實，做不好本職工作，實質上就沒有學好。學習是個痛苦的過程，尤其是一些改革，可能會導致部分人的利益受到損失、權利受到制約，這樣的學習阻力是顯然存在的。從1997年開始，華為先後聘請了一些著名顧問公司提供咨詢服務，為了順利實施新的流程，華為以“先僵化、後固化、再優化”的學習原則強力推行。

    行動指南

    在學習的過程中，適當使用點強制性的手段，有時候還是有效的。

    7月11日

    開展層層評議

    我們在高中級幹部深刻學習、領會《華為基本法》的基础上，號召全公司員工中學習市場部，加深對企業文化的認識和理解，各級部門、每個員工都要在自查責任心和服務意識的基础上，開展層層評議。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    因此，華為文化是我們認同的基础。一個不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫，既然有心在華為工作，一定要努力認真去學習。

    摘自《談學習》

    背景分析

    華為公司的一大特色是經常進行自我剖析，從普通員工到公司高層，從生產小組到公司戰略執行委員會，基本上每週每月都要進行，這種評議與剖析是逐步進行的。先從最基層做起，每個生產小組的所有成員對組長進行評議，對其工作進行審查，任何員工都可以自由提意見和建議，更可以當面批評，小組長必須虛心接受批評和建議。生產小組進行完之後，再向上一級進行，一直到公司最高管理單位。

    這種自下而上的評議，可以有效地將基層意見意見回饋到高層，在高層與基層之間建立一個畅通的協商對話機制，同時，這種評議的過程，也是各級管理幹部、員工深化學習的過程。

    行動指南

    學習的首要目的是使員工認同企業的核心價值觀，其次是提高員工的工作技能。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。