六月不斷清零——華為的人才觀(4)

    背景分析

    華為所服務的領域屬於高科技領域，專業性強，這樣的行業最大的特點是人才對企業發展的推動作用非常顯著，人才是這樣的企業的最大資本。華為強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習。

    所謂人力資本增值大於財務資本增值，一定意義上，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司盈利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆。

    2004年元旦前，廣州大學敲定在大學選修課程中設定關於華為產品的相關課程，由華為免費提供價值200萬～300萬元的產品設備，學生通過選修相應的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產品。作為回報條件，畢業時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者。這是華為培養後備軍的一個途徑。這樣的培訓，每個人的成本接近1萬元，而這樣規模的培訓華為每年都要進行成千上萬項。不完全統計，華為每年在員工培訓上的支出就有上億元之巨。

    行動指南

    人才是企業最大的資產。

    6月10日

    能力的管理

    人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    公司1997年管理力度最大的是對人的管理，它的重擔落在了全體幹部的身上。人力資源委員會要充分調動各級行政部門的力量，深化考核評價體系。我們要用兩三年時間理順公司的內部關係，建立起科學合理、充滿力量的內部動力機制。要培養造就一大批高中級幹部，形成華為的核心力量。公司將在人力資源管理部建立榮譽部，在人力資源委員會建立紀律檢查領導小組。讓一批最有培養前途的幹部和現職主官參加紀律檢查，這是對高中級幹部是否敢於堅持原則、敢於管理進行檢驗的一塊試金石。要加強公司的廉政建設，這是攸關公司生死的問題，要堅決提倡廉潔奉公的作風，要加強管理幹部的年度審計。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    背景分析

    隨著新經濟時代的來臨，很多企業的人力資源經理在實踐中都面臨著同樣的困惑：人力資源管理是以員工的能力為核心，還是像以前一樣以職位為核心？對此，中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授認為，二者同等重要，企業應結合實踐，運用新的理念、思路、方法解決現實中的問題，建立一套“基於能力與職位的人力資源管理系統”。華為董事長孫亞芳在1997年感慨道：“在管理過程中，我們正逐步地抛棄單纯的感性管理，逐步地轉入理性管理，在市場部將會湧現出一大批職業經理人。”在對人的能力的管理方面，華為顯然是逐漸由感性管理向理性管理過渡。華為逐漸建立了以能力定報酬和待遇，能力與職位挂鈎的績效考核制度。在任正非看來，人的能力也是一筆財富。

    行動指南

    人的能力能夠創造財富，而對人的能力的良好管理也是一筆財富。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。