五月供應鏈(4)

    背景分析

    20世紀90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在制造企業中不斷應用，制造生產率已被提高到了相當高的程度，制造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命週期中的供應環節和整個供應鏈系統。不少學者研究得出，產品在全生命週期中供應環節的費用（如儲存和運輸費用）在總成本中所占的比例越來越大。加拿大哥倫比亞大學商學院的邁克爾•W•特里西韋教授研究認為，對企業來說，庫存費用約為銷售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，採購成本占銷售收入的40％～60％。而對一個國家來說，供應系統占國民生產總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數的10％以上。另外，隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，企業之間的合作正日益加強，它們之間跨地區甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。因此，任正非認為，只有正確認識華為在供應鏈系統所處的位置，並處理好與供應商、代理商以及客戶的關係，華為才能更好地發展。

    行動指南

    正確處理整體與局部的關係。

    5月31日

    一步到位

    任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推上市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。並且產品一旦推上市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

    摘自《華為的戰略》

    背景分析

    任正非說過：“華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業就可以提高單位生產效率，減掉了多餘的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規範化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基础。同時，使每一位管理者的管理範圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。”在他看來，供應鏈系統是個緊密聯繫的整體，從採購到售後服務，只要每個環節的工作人員認真負責，提高效率，公司這部“大機器”就可以更好地運轉，最終達到降低成本和提高客戶水平的目的。

    行動指南

    千里之行，始於足下。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。