五月供應鏈(1)

    5月20日

    利益鏈條

    對客戶做出長遠的承諾，與優良供應商真誠合作並尊重對方。客戶的利益就是我們的利益。通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。

    以客戶滿意度為企業標準，孜孜不倦地去努力構建企業的優勢。贏得客戶的信任。

    我們認為：客戶的利益就是我們的利益。我們從產品設計開始，就考慮到將來產品的無代演進。別的公司追求產品的性能價格比，我們追求產品的終生效能費用比。為了達到這個目標，我們寧可在產品研制階段多增加一些投入。只有說明客戶實現他的利益，只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。

    摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    背景分析

    供應商的利益、客戶的利益、企業（制造商）的利益，各方面的利益都是企業供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料的提供者，理所當然需要獲得利益，而企業為了節約成本，又會同供應商的利益發生一定的沖突，二者之間會產生利益的博弈，這就需要企業有健全的採購管理系統。採購人員通過談判、協商，最後使企業和供應商達到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關重要，為了維護客戶的利益，企業必須不斷地改善產品質量和服務質量，提高客戶的滿意度。企業要想有長足的發展，必須妥善協調各方面的利益和關係。

    行動指南

    企業發展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。

    5月21日

    擅自擴張就是自殺

    如果沒有堅實的基础，擅自擴張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產品既不可靠，也不優良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產品，那會是什麼結局？如果我們又沒有良好的售後服務體系保障，我們面對的將會是一種什麼樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、紮紮實實尋求產品的高質量和工藝的先進性，那麼我們產品使用在前方會有什麼問題？當我們的服務系統不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。這些假設的問題都是要解決的，就是要造就堅實的發展基础。堅實基础如何造就？要靠我們全體員工共同努力來推動公司管理的全面進步。

    摘自《不做昙花一現的英雄》

    背景分析

    因盲目擴張而倒閉破產的企業不勝枚舉，如德隆集團，德隆是一個擁有270億資產，超過200家企業的大集團，它參與了十幾個產業的經營，橫跨一、二、三產業，從農產品加工到金融、證券、飛機廠，走上了一條危險的擴張之路。再看亞細亞，它的破產同樣是由於無度擴張。還有美國著名的安然公司，也是由於盲目擴張而破產。所謂兵馬未動，糧草先行，強調的就是各個環節的協調一致。在任正非看來，公司的擴張必須充分考慮公司的供應鏈系統，包括售後服務、制造體系等。供應鏈系統是一個整體，任何一個環節出錯，都會給企業帶來災難。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴張無疑等於自殺。

    行動指南

    穩固的基础是企業快速發展的前提。

    5月22日

    進步

    美國可以在產品技術得以突破之後，高舉產品的大旗，招聘有各國工作經驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產品技術突破之後，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優勢。我們作為小公司，也可能會有世界級的發明，超時代的發明，但這個發明一旦被西方大公司察覺之後，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產品，當他們的產品覆蓋全世界時，我們的產品就不可能賣出去了。因此現在華為公司決心構築管理與服務的進步，當我們一旦出現新的機會點時，抓住它，我們就可能成長為巨人。現在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打一個小勝仗，大量的國際市場讓給了西方公司。因此我們新技術的出現往往不能給我們巨大的利益，這個巨大利益怎樣產生呢？那就是優良的管理和良好的服務。

    摘自《不做昙花一現的英雄》

    背景分析

    由於政治、經濟等各方面原因，中國企業在同國外大企業競爭的過程中，技術落後無疑是一個明顯的劣勢。任正非感慨萬千：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產品，沒想到一誕生就在自己的家門口遇到了最激烈的國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。”但是，華為在面對強大的競爭對手時並沒有退縮，而是奮起直追，加大對產品研發的投入和開發。經過多年的努力，華為的產品已經在市場上擁有了相當強的競爭力，公司客戶也遍及亞洲、非洲、歐洲以及美洲。但是，任正非清醒地意識到，在電信基础技術研究領域，中國企業是沒有優勢的，以前沒有，現在沒有，但將來可能會有。在現階段，華為的生存和發展，除了繼續在產品上不斷創新之外，優良的管理和良好的服務必不可少。

    行動指南

    認清楚自己的優勢和劣勢是企業制勝的前提。

    5月23日

    以少勝多

    大家也很明確，華為的通信產品技術事實上好過西門子，但是為什麼西門子沒有我們這麼多的銷售人員，卻有跟我們相差不大的銷售額？他們產品穩定、問題少呀，而華為公司產品不夠穩定，而且中央研究部不大願意參加QCC（品管圈）活動呀。什麼叫做客戶滿意度？客戶的基本需求是什麼？客戶的想法是什麼？它把客戶的想法未經科學歸納就變成了產品，而對客戶的基本需求不予理會，產品自然做不穩定。它盲目地、自以為是地創新，它認為做點新東西就是創新，我不同意這個看法。我剛才看了“向日葵”圈，這就是創新呀，因為把一個不正確的東西的不正確率大幅度下降了。

    摘自《在實踐中培養和選拔幹部》

    背景分析

    通過鍛煉隊伍，學習西方先進企業的管理方法，改革營銷觀念，華為已經培養出一批優秀的營銷隊伍。華為的營銷額每年以超過100%的速度增長，到2006年，華為銷售額達到656億元人民幣，營銷人員功不可沒。但是，與國外大企業，如IBM、蘋果公司等的銷售額相比，華為還有很大的差距。任正非認為，差距就在於產品的穩定性不如國外大公司。一位任某公司副總裁的華為客戶曾經說過：“我們也不希望你們天天過來，你們過來得越少越好，這說明你們的產品穩定性好。如果你們產品穩定性差，你們天天過來，我們也是不滿意的。如果你們過來和我們交流，打打球，我們是歡迎的，但因為產品不過關，你們天天過來服務，我們是不歡迎的。”可見，要想客戶滿意，產品必須具有良好的穩定性。 只有產品性能穩定了，銷售成本才能降低，才能做到如國外公司那樣以少勝多。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。