四月財務管理(2)

    在這種情況下，企業降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認識到了這一點，他說，華為現在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以後的銷售額還是跟現在一樣，那麼就很難生存下來，因為公司所用的成本太高了。他預言，今後電信行業，利潤會越來越低，那麼公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強財務管理，避免浪費，控制成本。

    行動指南

    成本控制是企業永遠要做的功課。

    4月4日

    規劃財務

    財務在賬務正規化建設上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結構的模塊管理構架，為公司的財務進步打下了基础。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。公司的內部審計系統，在流程及制度審計方面做出努力，開拓對不同業務進行審計的能力，找出了問題，提出了改進的意見，正在為建設一個健全的審計系統做出努力。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    背景分析

    美國人詹姆斯•C•範霍恩在《現代企業財務管理》（1998年版）中對財務管理的定義是，財務管理是在一定的整體目標下，關於資產的購置、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創業初期，華為通過內部員工持股融資，甚至借高利貸應付資金短缺。1996年以後，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發展需求。為了進一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內部審計系統在流程以及制度審計方面應該進一步完善，通過借鑒國際融資方式，提高華為的財務管理水平。

    行動指南

    融資管理對公司的發展至關重要。

    4月5日

    考核制

    1996年最突出的是開始了各種幹部考核制度的試行。全面地開展“大比武”，創造優秀人物脫穎而出的大環境，對勞動態度、敬業精神、責任心、團結合作進行了大規模的評比，用物質文明的手段促進精神文明的發展。《華為基本法》關於人力資本的增值大於財務資本增值的觀點得到了認同。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    背景分析

    1996年，華為自身感覺公司多了些閑人，這也是華為全面推進考核制度的一個原因。據說，當時董事長孫亞芳和人民大學顧問對話的時候問，華為要怎樣裁人。顧問老師說，你們到辦公室裡面轉一圈，發現哪些人是閑著沒有事幹的，哪些是無精打採的，都可以裁掉。當然，當時華為公司並沒有立即裁人。但是，考核制度卻被逐漸建立起來，目的無非是為了改進員工的勞動態度，使員工增強責任心等等。這也是財務管理的一項重要內容，因為這與員工的切身利益緊密相關。

    行動指南

    考核是一種激勵，有正面的（表揚、獎勵等）和負面的（批評、辞退等）。

    4月6日

    價值評價

    1997年我們要全面推開幹部考核與員工計量工作制，按能力、業績及貢獻，合理地安排員工的報酬。考核是完善價值分配的基础。在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關心它，提出建設性的改進意見，拒絕考評的幹部，我們將拒絕提升。

    只有堅持數年，我們才可能產生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理幹部都要去堅決推行，在推行中去改良、優化。在推行中，加強各專業幹部的建設，提高管理的力度與深度。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    背景分析

    在考核方式上，《華為基本法》中規定：“員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評侧重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評侧重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所侧重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”繼1996年推出考核制度之後，任正非認為應該進一步完善考核制度，以此激發員工釋放最大的潛能。

    行動指南

    任何先進制度都要需要一步步完善。

    4月7日

    優化

    財務管理在1997年全面達到國際、國內高水平規範化的賬務管理的基础上，加強成本控制管理。從預算管理入手，以成本管理為基础，深刻地去優化財務管理制度與經濟指標考核制度。要努力去實現核算體系規範化、科學化，財務管理制度化、流程化，組織建設專業化、國際化，業務處理模塊集成化、標準化，為財務走向規範管理打下基础。要堅決地在財務系統推行ISO 9000及MRPⅡ。建設符合華為特點的流程控制及管理框架。聘請顧問公司，加快國際接軌的步伐。

    摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》

    背景分析

    公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學碩士、博士來抓公司的管理。從1991年到1995年，華為的管理體系建設主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理、產品開發專案管理、銷售管理等方面，但是還比較落後，在很多方面走了彎路。1996年，公司在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請KPMG公司建立財務管理系統。1997年，華為在財務管理體制方面進一步引進美國先進大企業的管理模式，加快了財務管理與國際接軌的步伐。

    2001年，華為將公司1997年以來實施的“全員持股”逐步改造成與公司淨資產相匹配的“虛擬受限股”，以使內部財務管理更符合國際慣例。

    行動指南

    要成為一個國際化的企業，財務管理也必須與國際接軌。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。