四月財務管理(3)

    4月8日

    激勵

    我們要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責並不斷改進自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓機會。他們是我們事業的基础。要說明他們進行工作適應性調整，使他們在合乎自己能力的崗位上發揮作用。通過不斷改進本職工作，來提升自己的待遇。對於一些具體的操作崗位，績效改進在經過一段時間後，會越來越困難，如財務的賬務體系、生產的一些流程……那麼我們就推行崗位職責工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責任心、負責精神、服務意識中，進行晉升。

    我們要創造更多的機會，給那些嚴於律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善於原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業，才會看破“紅尘”，找到改進的機會，才能找到自身的發展。

    摘自《小改進，大獎勵》

    背景分析

    健全的財務體系必然有一套健全的激勵機制，以此激發員工的潛能，達到“小改進，大獎勵”的目的。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關於報酬與待遇的規定，通過這種按貢獻定報酬的激勵機制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報。這種財務管理體系大大增強了公司的活力。

    行動指南

    有動力，才有希望，才有發展。

    4月9日

    財經管理

    我們公司從小發展到大，不到10年時間，今年將向年產值100億元沖擊。財經管理系統的幹部，10年巧婦，還沒有熬成婆。我們成功地引入了MRPⅡ，ISO 9000也在不斷地優化，合理化管理工作正在人們心中展開。在公司宏觀管理大綱的指引下，微觀管理正一步一步地落實。只有做實才有希望，這些已讓人們接受，財務、計劃、審計、管理、認證的部門並以此脫穎而出，在各自的領域走上了正軌。但是相比我們產品研究、市場營銷與國際接軌的目標是瞄準世界一流公司，我們財經系統的目標是否低了一些，我們能否迎接大發展的風暴，人們心存疑問。我們管理遠遠滞後於市場的發展，不斷超速發展撕裂管理的彌合。計劃統計、審計系統的科學性、彈性還有待時間來考驗。這些系統預測、分解、彈性的相互關係是否已吸引了為之獻身的人們在深刻研究與實踐。計劃系統綜合平衡，統籌安排的能力還顯得力度不夠。組織構架、管理流程還需要不斷優化。

    摘自《狹路相逢勇者生》

    背景分析

    1998年，華為銷售額達到89億元，員工人數達到８ ０００人。此時，華為員工人數激增，財經管理的難度加大。任正非敏感地認識到，與公司的快速發展相比較，公司的財務管理水平尚有很大的差距，因此他明確提出要加強財務管理。華為的財務管理分為內部和外部兩部分，內部主要是處理公司內部各個部門和公司之間的財務，建立符合國際慣例的、規範的、高效的財務體系。外部主要是將公司富餘資金集中起來，成立自己的投資公司，或交給專業的理財顧問公司，協助投資，獲得超值回報。過去幾年里，華為在深圳、上海、北京等重點城市，以比較低的價格購買了一些土地，獲得了巨大的潛在收益。

    行動指南

    掙到錢是本事，如何花更是本事。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。