三月待遇(2)

    行動指南

    做企業如逆水行舟，不進則退，必須時刻警醒，時刻努力。

    3月5日

    付出與回報

    奮鬥就是付出，付出了才會有回報。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供了好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。

    摘自《天道酬勤》

    背景分析

    艱苦奮鬥、默默無聞的奉獻和付出都體現了華為的企業文化，但任正非也強調不讓雷鋒吃虧的觀點，因此，華為引進國外先進的企業酬薪制度，改變中國傳統的按人定酬的規則，提倡按崗位、按績效定酬薪的制度。

    其他企業的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實，這與華為員工的付出是分不開的。也正是這種強調付出和回報平衡的良好體制吸引著員工心甘情願地為華為工作。

    行動指南

    羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什麼。

    3月6日

    冒險投入

    公司創業之初，根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分幹部、員工長年租住農民房，正是老一代華為人“先生產，後生活”的奉獻，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，才有了今天的華為。當年他們用自己的收入購買了公司的內部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對他們過去奉獻的回報。我們要理解和認同，因為沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮鬥，華為就不可能生存下來。我們感謝過去、現在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基础。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優秀的奮鬥和奉獻文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。

    摘自《天道酬勤》

    背景分析

    1988年華為創業之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個，如果沒有第一代人的艱苦奮鬥，不計較低微的薪水，華為是無法發展起來的。因此，任正非經常在公開場合表達對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。當華為在銷售額上創造了一個又一個的輝煌後，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個員工持有公司股份，實行年終分紅的制度等，都是在對員工待遇的改善。

    行動指南

    偉大的人物往往並沒有高貴的出身，這在企業上同樣適用。

    3月7日

    計量工作制

    1997年我們要全面推開幹部考核與員工計量工作制，按能力、業績及貢獻，合理地安排員工的報酬。考核是完善價值分配的基础。在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關心它，提出建設性的改進意見，拒絕考評的幹部，我們將拒絕提升。

    只有堅持數年，我們才可能產生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理幹部都要去堅決推行，在推行中去改良、優化。在推行中，加強各專業幹部的建設，提高管理的力度與深度。

    摘自《艱苦的1997》

    背景分析

    1996年市場部集體大辞職之後，華為開始逐步引進世界級管理體系。同年華為員工超過5 600人，新招入的本科畢業生超過700人。華為聘請人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出台了第一部企業管理大綱《華為基本法》，對華為文化、價值觀以及未來戰略做出第一次系統的思考，建立初級的價值評估與分配體系(薪酬制度)，並從日本引入“合理化建議制度”等。此3年可以視為管理變革的前奏。在酬薪體系方面，華為引進西方先進企業的“按績效定待遇的方式”，包括“職位與薪酬體系”以及英國國家職業資格管理體系(NVQ)，從IBM引進的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)等。在引進西方管理體系的過程中，華為走過了削足適履的痛苦過程，提出了“先僵化、後優化、再固化”的方式，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號。

    行動指南

    在薪酬體系上直接引進西方先進的管理模式，是與先進公司迅速縮短差距的好辦法。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。