三月待遇(3)

    3月8日

    績效

    1998年我們將推行績效改進系統，按績效改進來確定員工的待遇及其升幅。績效改進比績效考核要科學，矛盾要少。每人以自己為標準，不斷地將今天與昨天比，從而推進個人與公司的進步。

    摘自《狹路相逢勇者生》

    背景分析

    績效改進是績效考核的後續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標制定的關鍵環節。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的途徑就是績效改進。

    華為從成立之初只有十幾個員工，發展到銷售額達到89億元，員工人數達8 000人，用了10年的時間。10年時間裡，任正非一直在完善華為的各種管理體制，其中包括了績效機制。在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之後，他深深感到與世界先進的管理體系相比，華為還有很大的差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是只關註績效結果，不關註績效改進，在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短，產出少，但進步大。對這種情況有些主管只比多少，不比進步，影響員工不斷改進的積極性。

    華為採取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，並確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的說明。

    行動指南

    不能只註重考核結果，更要註重改進的過程。

    3月9日

    人員的增長要低於產值與利潤的增長

    我們堅定不移地推行績效改進的考評體系，堅決實行“減人、增效、漲工資”的政策。隨著我們的發展，工作總量越來越大，但人員的增長要低於產值與利潤的增長。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質量的前提下，提高效益，否則難以維持現行工資不下降。

    摘自《狹路相逢勇者生》

    背景分析

    中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。衆多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮於事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經過1997年前後大規模擴招人才，華為員工已經突破8 000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那麼現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。

    行動指南

    人均效率是衡量企業競爭力的重要標準。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。