二月人定勝天的企業文化(2)

    摘自《致新員工書》

    背景分析

    每個企業的員工都有自己的業餘活動，這也是一種文化，如很多事業單位的員工業餘時間喜歡喝茶聊天，聚集在一起打麻將；有的企業員工下班或者週末喜歡在一塊兒唱KTV。但華為人的業餘活動卻與衆不同，據華為員工透露，他們在工作之餘的樂趣是：晚上加班餓了，大家就到公司旁邊的小餐館一坐，點上幾碟便宜的小菜，再來上一碗面條，多數情況下，總是工資較高的領導埋單；工作累了，拿出辦公桌下面的床墊睡上一覺，醒來後發現身邊又多了一位上了年紀的人，沒準那人就是任老闆；業餘時間，大家還會經常一起租個場地踢場足球，包一個電影院看場電影。在任正非看來，業餘活動是調節、放鬆，是為了更好地投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷於低級趣味之中。

    行動指南

    業餘活動是企業文化的一個侧面，也必須受到重視。

    2月5日

    繁榮背後充滿著危機

    繁榮的背後都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丢失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮鬥，就意味著背棄了華為文化。

    摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》

    公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難……

    10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才使華為存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

    摘自《北國之春》

    我們可能活不成了，信息產業總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術門檻來封鎖對手進入市場，現在技術門檻也沒有了，只能靠市場推廣，產品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年。

    摘自《在泰國的發言》

    背景分析

    一直以來，危機意識已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進，銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機、危機……

    講上述話的時候，華為的銷售額已經飆升到220億元（合同銷售額超過26?5億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數達到１６ ０００人，在中國電子百強企業中雖位居第10，但利潤高居榜首。

    然而，任正非看到的是華為一派繁榮背後的危機。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，華為該怎麼辦？華為的太平時間太長了，和平時期升的官太多了，這也許會成為華為的滅頂之災。在華為形勢一派大好的時候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產品還存在瑕疵，售後服務尚有很多地方不盡如人意。華為已經開始沾染大企業病，一些幹部的官僚習氣正在加重，創業時期的艱苦奮鬥精神正在被淡忘……

    無論是華為內部自醒還是與國外大企業相比，華為都還有很多功課要做。任正非反复強調華為的危機，他希望華為人永遠都不要大意，永遠保持旺盛的戰鬥力。

    行動指南

    沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮鬥和追求。

    2月6日

    “燒不死的鳥就是鳳凰”

    人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉是十分艱難的。他們是我們事業的寶貴財富、中堅力量，各級幹部要多培養、說明他們，提供更多的機會。我們在大發展的時候，多麼缺乏一群像他們那樣久經考驗的幹部。

    “燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選幹部的價值標準。

    摘自《不要忘記英雄》

    背景分析

    毛生江進華為公司後做產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發專案經理，參加了第一台08機的開發。1994年，華為市場部集體大辞職，華為幹部能上能下、打造職業管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辞職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

    經過短暫的陣痛後，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由於通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰鬥力的集體？如何營造一種團結進取的組織氛圍？毛生江一到達山東代表處便在腦子里籌劃這件緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。於是他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體專案，進行專案分析會和定期的工作例會，並按需組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師制。

    山東一線員工在毛生江的帶領下，面對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化；取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50％，總銷售額達9?3億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。

    任正非後來總結這個事情的時候說“燒不死的鳥就是鳳凰”。他認為，毛生江經歷了職業磨難，獲得了新生，值得所有華為人學習。

    行動指南

    只有經歷了重大挫折的人，才有資格擔任領導。

本文摘自《任正非管理日志》

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　　作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為中國本土企業家競相學習的標桿。任正非的經營管理思想已經為華為20年來的經營管理實踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華為發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。