案例分析：聯邦快遞讓客戶安心

　　 在坐落於美國田納西州孟菲斯（Memphis，Tennessee）的聯邦快遞總部看來，他們的客戶體驗似乎開始於物流。

　　 該公司每天會接收約350萬件空運包裹。如果你在孟菲斯國際機場的“超級樞紐”（Super Hub）逗留一個月，你就會看到近5 000架聯邦快遞的飛機往來。那里無論何時都會有多達175架飛機停靠。處理這些飛機上成千上萬的包裹，每小時需要12 000名聯邦快遞的員工，和300多米長的傳送帶。真的就像變魔術一樣。

　　 然而，讓我們由外及內地來看，聯邦快遞的客戶體驗事實上開始於快遞員接收或客戶投遞包裹開始。對於很多客戶來說，寄一件包裹還包括了要光顧聯邦快遞全球600餘家客服中心之一。聯邦快遞認為其客戶服務中心為那些親臨取寄包裹的客戶提供了最快捷的服務。他們甚至還為這類客戶取了名字—飛盤。聯邦快遞認為這些“飛盤”大多數時候會很快走進快遞客服中心完成寄送然後離開。

　　 聯邦快遞認為他們在為客戶提供服務方面做到了盡善盡美。然而滿意度問卷調查結果顯示，並非所有的客戶都對他們的體驗感到滿意。因此，2000年，聯邦快遞聘請了設計創新顧問齊巴（Ziba）來說明他們重新設計聯邦快遞全球客服中心的客戶體驗。作為工作的一部分，齊巴採訪並觀察了聯邦快遞的客戶是如何帶著這些寄送的物品前往快遞中心，以及他們對這些包裹包裝的評價。

　　 調查結果讓聯邦快遞大吃一驚。聯邦快遞客服中心的客戶中，僅僅有10%是他們認為的“飛盤”。而其餘的客戶則會基於他們進入客服中心時包裹的狀況，以及從聯邦快遞員工那里獲得說明的程度，平均分為三個行為集群。在這些人中，最有趣的一類被聯邦快遞稱為“焦慮者”（Confirmers）。

　　 所謂“焦慮者”，簡單來說就是不安心的人。他們在走進客服中心時就將包裹包裝好，並且清楚地知道這件包裹到達目的地的時間。即使如此，他們還是忍不住會擔心中途發生些意料之外的事情。

　　 那時，聯邦快遞的員工想必是做了些什麼自我感覺良好，卻讓“焦慮者”焦慮的事情。當“焦慮者”將包裹交給聯邦快遞的工作人員後，工作人員會將這個包裹處理好，然後丢進一堆包裹之中（他們將這堆包裹親切地稱為“包裹的比薩斜塔”）。

　　 聯邦快遞的工作人員清清楚楚地知道，這堆包裹中的每一件都會被按時、準確地送達目的地。對他們而言，包裝這些包裹只是他們的常規工作。然而這個過程卻讓那些“焦慮者”覺得像是一種信號，一種告訴他們自己的包裹不會被安全送達目的地的信號。基於這種視覺上的線索，這些缺乏安全感的“焦慮者”會覺得這種包裝流程是非常糟糕的。

　　 因此，“焦慮者”就會濒臨惶恐的邊緣，因為他們覺得在這種客觀條件下，他們寄出的物品得不到任何保障（“在這麼一堆包裹里，我的那個肯定會被弄丢的！”）。這樣一來，他們很有可能會選擇其他的郵寄方式。

　　 其實，解決這些“焦慮者”的擔憂，提升他們的客戶體驗並非難事。聯邦快遞在收件台後建了一面牆並開設了五個預分窗口。他們要求自己的員工在接收包裹之後，先對客戶說謝謝，然後轉身，將包裹塞進預分窗口中的一個。這就向客戶發出了一個強烈的信號，即告知他們，他們的包裹正被安全而有保障地送往目的地。

　　 那預分窗口的後面是什麼呢？還是那座“包裹的比薩斜塔”。

本文摘自《偉大產品與公司的創生邏輯》

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　　 《體驗為王》是全球領先的客戶體驗研究機構弗雷斯特14年的研究成果的結晶，全書匯集了幾十家世界知名公司的客戶體驗案例，包括聯邦快遞、富達投資、全日空航空公司（ANA）、美國USAA銀行、美國AT&T通訊、維珍傳媒、麗思卡爾頓酒店、E.ON能源等，涉及服務、快消、金融、醫療、通訊、能源等諸多行業，大量數據表明，提升客戶體驗，將是企業以最低成本換取最高效益提升的一條重要戰略途徑。基於大量案例，本書提出了架構客戶體驗機制的六大原則，並指出設立“首席客戶官”（CCO）的重要性。對於如何貫彻“客戶體驗”戰略，本書不僅僅在理念層面，更在實際操作上，給予企業更多的指導。
　　這是一個“體驗為王”的時代，由外向內的客戶體驗意見回饋，必然要求公司的關註重點乃至組織架構得到全新轉變。只有公司管理層、產品設計人員，乃至整個公司文化都將客戶體驗放在舉足輕重的位置，企業才能在這個群雄逐鹿的新一輪商業競賽中立於不敗之地。