忠於理想（3）

    然而，我完全不知道應該如何實現這個目標。所以，當小組其他成員問我是如何計算出這個數額時，我對他們說：“我提出了這一目標，因為我相信我們能做到。”我認為每個人都有自己的任務，它也不只是和具體的數字有關。因此，我向他們繼續解釋說：“對人力資源部的人來說，應該保證星巴克的每個崗位上都有合適的人選，保證他們都有完美的技能素質來完成工作，而且還應該說明他們進一步成長；而在供應部門工作的人，則應該保證只要有需求，就能夠提供充足的好原料；至於法務部門，則有責任做好企業的法律顧問……”

    而更多的擔子落在了運營部和市場部身上。所以，我首先將註意力投向了銷售部門，因為他們全權負責銷售分店里的所有非咖啡類商品。我對他們說：“我希望你們告訴我，在這三年里，你打算為這100 000美元的目標做些什麼？”我聽到了很多唉聲歎氣和抱怨的聲音，有些人還說這個計劃會讓他們不得不陷入相互競爭，不止一個經理對我感到生氣，他們說：“你不是總在強調‘我們’嗎？難道我們不是朋友和伙伴嗎？為什麼要讓我們開始競爭？”

    我從來都不認為友好的競爭會損害個人利益或更大範圍的利益，因為這種競爭服務於一個更大的目標。我們既要以自己的價值信念為生，又要努力創造業績，所以我們並沒有選擇的餘地。其實，業績表現最好的那些員工，就是那些事事以“我們”為先的員工，因為只有這麼做，他們才能擁有最多的資源，除此而外別無他途。要牢牢記住，每一個員工都應該為“我們”而努力，這是每一個集體的大目標，它遠比個人的小目標重要。

    在策劃會議上，每個人都詳細闡述了自己要做的工作。為此，我們不斷地相互質問以求萬無一失，更重要的是，我們已經對彼此做出了承諾。我們最常問的一個問題就是：“如何才能讓其他人支援我們的目標呢？”所以，在會議上，我們決定要一直用“3年10萬”來描述我們的目標，我們在整幢大樓的四週都挂上了標語，上面只寫著“3年10萬”。於是，就有人開始問：“‘3年10萬’到底是什麼意思呢？”接著，更多的人開始談論這個目標，我們也因此聽到了很多非常好的設想。最後，我們還把標語張貼在公司的各個角落，這樣，所有的人就都參與進來了，我們的目標也就得到了其他人的支援。

    回頭來看星巴克的歷史，有兩個決策顯得相當突出，它們在以下兩個問題上考驗了我們——什麼舉措才是正確的？什麼舉措才真正忠實於我們的宏大目標？

    第一個決策是由零售運營主管吉姆•奧林做出的，他曾說過：“我認為，在需要的時候，通過增加人手讓他們隨時待命可以提高公司業績。”實際上，他是要增加勞動力成本，這與業界的共識——抑制勞動力成本——背道而馳。其實，勞動力成本是餐飲服務業里可以做出最大調整的部分，但很多人會說，等到有生意的時候再招人吧。不過我們的主管吉姆•奧林卻希望先增加人手，因為他認為這樣能擴展生意。我們支援他的主張。

    另一個決定更加富有爭議，直到現在還依然如此，具體是來說，就是決定使用半自動化的蒸餾咖啡機。在做出這個決策前，我們的咖啡機都不是自動的，盡管有些操作工序已經自動化了。但總裁霍華德•舒爾茨先生並不喜歡這樣做，因為他認為這會有損我們最核心的咖啡生意，特別是會損害其中的浪漫氣息。但當我們仔細考慮了“3年10萬”的共同目標，參考了星巴克的核心價值——“一個提供咖啡的以人為本的企業”後，我們決定推廣自動咖啡機就成為自然而然的事。我們提出了如下這些理由：

    1?我們已經有很多員工患上了“腕管綜合徵”腕管綜合徵，這是一種常見疾病，主要和以手部動作為主的職業有關，如電腦操作者、廚師、書法家、畫家、鋼琴師等人就很容易罹患這種疾病。——譯者註，我們不能讓他們繼續受到傷害。

本文摘自《一切與咖啡無關》

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　　星巴克這個很多消費者耳熟能詳的咖啡品牌創建於1971年。自1992年在納斯達克成功上市以來，星巴克的經營一飛沖天，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福佈斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。