忠於理想（2）

    2001年，我有機會重新回到星巴克本部，臨時擔任星巴克北美地區總裁一職。此前的6年令人激動而緊張，因為我一直擔任星巴克國際部的首任總裁。1995年，星巴克在北美以外沒有一家分店，經過6年的發展，它在全世界12個國家和地區大約有四百家分店，覆蓋的城市包括東京、迪拜等等。

    經過多年的奔波忙碌，我已經從日常業務中引退，開始放鬆和享受，因為我曾經答應過妻子林恩，要抽出時間休息。然而，當星巴克召喚我時，我沒有一點猶豫。因為我已經準備好隨時投入到另一個全新的挑戰中；而且，星巴克就是我的家，你永遠都不會拒絕回家。

    出乎意料的是，重回星巴克卻讓我有點失望。不是因為工作，不是因為我沒有為回來做好精力上的準備，而是因為我的一種感覺，我總覺得哪里有點兒不對勁，因為我覺得自己總是說不上什麼話。雖然我很好地完成了自己的工作，但這里已經不是一個令人開心的地方了。

    我知道，只要你願意問，總會找到答案。於是，我開始和整個公司的人談話。我問他們喜歡什麼不喜歡什麼，而且我總是直截了當地問道：“如果你有可以實現願望的魔法棒，你準備改變什麼？”

    談話反映出的總體情況是，員工們都感到自己被忽視了，他們其實都希望追求不斷變化的目標。但實際上，當時的星巴克已經變得越來越以自我為導向了，它的銷售原則已經不再是關心別人，而只是一心為自己的利潤做打算了。同時，每個人都在談論“我”，而不是“我們”，沒有人關心這個大問題：“我們是誰？”“在星巴克，我們要幹些什麼？”

    “以自我為導向”表現在公司績效、團結程度和精神狀態中。大家除了關心“我”，還是關心“我”。結果，公司的財務狀況開始越來越困難。

    為此，我做了一件我認為應該去做的事。我對所有部門主管說：“我們需要成為伙伴，我們需要成為一個團隊。忘了那些部門區分，我們要像一個團隊那樣，為同一個目標結合起來，以便更好地協調自己，為我們的客人服務。我需要你或者你的一名下屬加入我新創建的團隊，這個團隊只講‘我們’，不講‘我’，團隊里的人也不需要直接向我匯報。”同時，我還向這些部門主管保證，新建團隊里的成員還會回去向他們匯報工作進展。

    可能有人會認為我的做法有點戲劇性而且太情緒化了，但在新建團隊的第一次小組會議上，我還是激昂陳詞：“為了我們共同的目標，我們要‘同呼吸、共命運’。我希望通過這個做法，讓我們凝聚成一個“大我”，永遠都能記住我們的偉大夢想，時刻都不忘記“我們為什麼要來到這里”。

    對星巴克來說，最重要的兩件事就是咖啡和人。我也知道，無論發生什麼，星巴克員工都要時刻關註咖啡和人。所以，新組建的那個團隊做的第一件事，就是每次開會時都從咖啡的口味開始，因為這能使我們一直關註自己的“藝術作品”。我們要做的第二件事就是關註我們的客人，我們是這樣做的：我們會一起讀收到的每一封客人來信，不管這些信是令人愉快的，還是令人不悅的，甚至是招人反感的，我們都要認真地讀。坦白地說，讀這些信很費事，雖然有的時候很美妙，但更多的時候也會很痛苦。不過，這個做法卻使我們同“服務他人”的目標變得更加一致起來。

    我知道，除了一起讨論之外，我們還需要做更多的事。比如，我們需要一起開展具體的行動；我們需要一個共同的宏大目標，這個目標要讓我們感到有一點難以達成，要能夠對我們構成挑戰，要能夠將我們團結在一起。這個時候，就應該輪到策略發揮它的作用了。所以，我制定了一個新的目標，讓新店的平均銷售額在三年內增長100 000美元；而當時我們每家新店的平均銷售額僅有大約650 000美元左右。我估計，哪怕只完成目標的一半，那也是非常了不起了。

本文摘自《一切與咖啡無關》

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　　星巴克這個很多消費者耳熟能詳的咖啡品牌創建於1971年。自1992年在納斯達克成功上市以來，星巴克的經營一飛沖天，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福佈斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。