價值重於金錢（2）

    具體來說，有些機會的確讓人感到興奮，拒絕它們無疑是很痛苦的；但在更深的層面上，這些機會可能會使我們遠離那些最重要的東西，因此，不顧後果嘗試這樣的機會可能會帶來另一種痛苦，哪怕你沒有向別人承諾什麼而只是自己暗暗下了決心。

    不管是誰，只要他一到星巴克工作，都能馬上意識到：無論發生什麼困難（比如資金困難，各種各樣的矛盾，或者是對某個糟糕的設想感到失望，等等），我們的那頂“帽子”始終沒什麼變化，我們的價值標準也和以前一樣，我們應該做的最重要的事就是好好堅持它們。我們很清楚，如果我們不再信任自己和客人，我們將變得什麼也不是，我們也將誤入歧途。

    之所以有這種信任，是因為我們相信：人們都很看重信任，因此我們應該在每件事上表現信任。以我們在最低工資標準上為員工提薪為例，每一步我們都處理得非常認真而執著。在計算薪酬標準時，我們將每個人都視為值得信賴的伙伴和團隊中有價值的成員；同時我們也在竭力強化這一信念：不只是那些高層經理和主管人員，每個員工都為星巴克做出了重要貢獻。就我個人而言，這些信念才是真正有意義的內容，才符合我們的創始人霍華德•舒爾茨先生對企業形象的規劃。

    更重要的是，我簽約來星巴克工作，正是因為它擁有這種信念。明眼人都知道，我們對薪酬問題的處理方式並不符合一般商業機構的操作模式。任何一家零售或者餐飲服務的老牌商家都會告訴你，最應該做的一件事就是盡量降低你的勞動力成本。但是在星巴克，我們在有目的地盡力提高我們的勞動力成本，因為我們覺得這麼做才是正確的，我們也應該這麼做，因為我們相信對企業而言，這才是最重要的長遠利益。

    我的工作就是測算出應該如何調整薪酬以適應現實情況。我知道這項工作相當困難，但我更清楚應該盡最大的努力去完成它，因為這麼做符合星巴克的價值觀。為此，我們的團隊每天都在進行分析研究，一心想證明我們能夠承擔起這樣的薪酬增長幅度。研究結果告訴我們，調整薪酬將花費星巴克銷售額的1%，雖然這是個很大的比例，但我們仍然覺得它在我們的承受範圍內。

    不過，當我們真的按照這個標準去調高薪酬時，我還是吓了一跳。因為在實際操作的過程中，我們花費的成本比預期計算的額度高出了一倍多——甚至超過了銷售額的2%。這個差值太大了，這個問題可以說相當嚴重，因為我們從沒想過會是這種情況。

    然而，我不得不接受這一現實，不得不承認我在計算具體數額時犯了很大的錯誤。盡管如此，我們從沒想過把薪酬壓低到正常標準。因為我們的價值比金錢更重要。我們覺得，如果不能按照既定的標準執行下去，在走廊里漫步的時候，我們就不會相互致意，也不會親切地互相勉勵說，“別怕，有我呢”。因為我們從來都沒有忘記過自己的核心價值觀——“要關心人”，當然是指“要關心所有的人”。

    我們努力使財務工作符合既定的標準，最終使星巴克的伙伴們獲得了他們應得的報酬和利益，這也成了星巴克最耀眼的成功之一。我們很了解自己的價值觀——很了解“我們是誰”和“我們在追求什麼”的夢想——這說明我們團結在星巴克的共同目標下，也就是要“培育並激勵‘人’的精神”。

    永遠為計劃多考慮一步。

本文摘自《一切與咖啡無關》

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　　星巴克這個很多消費者耳熟能詳的咖啡品牌創建於1971年。自1992年在納斯達克成功上市以來，星巴克的經營一飛沖天，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍佈全球40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福佈斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。