殺雞還是殺猴（5）

    下屬甲：“這不是鄰居老王家的二小子嘛。你穿開裆褲的時候我就認識你！”

    下屬乙：“我還是你師傅呢，你那一套，對我沒用！”

    下屬丙：“各位各位，他以前和我對桌，他那點事你們知道嗎？”

    下屬丁：“這位剛來咱們單位的時候，喝多了光著膀子在樓下哭，我還訓過他呢！”

      ……

    給熟人當領導是一件充滿挑戰的事情。你走上前台，老上級、老師傅、老同事、老伙計全都在台下。這些人不但資歷深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丢人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領導形象。這時候該怎麼辦？

    有一位新領導回原來工作過的地方擔任一把手，到任時，老領導準備專門安排一個十分隆重的就職儀式，並且想把很多地方名流、相關部門領導都請到現場。新領導認為這樣大操大辦違反了自己做事的原則，表示堅決反對。老領導則語重心長地說，我這樣做不是為了我自己，而是為你下一步開展工作做一個很好的鋪墊。新領導很不理解：明明是搞了一堆沒有意義的吹吹打打，怎麼能說是有利於工作呢？這麼講究排場究竟為的是什麼？

    其實，深思起來，老領導確實是在幫新領導，這里邊是有一番苦心的。

    你想，新領導在發達之前一直在這個單位里，一個人在成長過程中，難免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事發生，對這些事情週圍的人都會清楚地記得。而且，那個時候，新領導作為一個小人物，對週圍的人一定也是畢恭畢敬，那些老資格、老師傅、老同志、老領導、老上級也一定常常對他指指點點，說不定連門口看自行車的老大爺對他也進行過批評教誨、吆五喝六。

    在管理上，我們把那些有利於管理者鞏固權威的認知內容（如某些信息或事件）稱為正認知，而把那些不利於管理者鞏固權威的認知內容稱為負認知。顯然，上邊這位新領導回到原來工作過的地方擔任一把手，他首先面臨的問題就是負認知太多，對他的權威性是一種損害。

    老領導是個貼心人，他是眼看著新領導成長起來的，那些成長過程中的點點滴滴都裝在他心裡。他完全了解新領導面臨的挑戰：如何跨越群衆的認知門檻，改變大家過去已經建立的刻闆印象，樹立一個嶄新的、具有足夠權威的新形象，這是擺在新領導面前刻不容緩的問題。

    於是，老領導把自己的想法和盤託出，他語重心長地告誡新領導：形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。過去人們對新領導有一個固有的印象，而在這個印象當中有很多元素是不利於權威樹立的。在上任伊始利用初次亮相的關鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、為下一步工作打下基础的重要任務。

    聽了這番勸告，新領導真是既佩服又感動，完全被說服了。於是一個像模像樣的就職儀式如期舉行。上級領導、各級權威逐一發言，對新領導的能力和水平充分肯定，熱誠贊揚，使在場所有的幹部群衆內心都受到了很大的沖擊。眼見著這些權威專家和領導們都異口同聲稱贊新領導，大家不由在想：“這麼高水平的專家、這麼權威的領導都對咱們這位新領導稱贊有加，看來這位仁兄確實已經今非昔比了。”

    就這樣，借助一個就職儀式，新領導迅速打開了局面，樹立了個人形象，從而為下一步工作奠定了牢固的基础。

本文摘自《帶卷史書當領導》

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　　 管理是需要“品”的，而本書正是一盞上好的“管理龍井”，耐人品味。書中整合了古代典籍中耳熟能詳的故事，以獨特的視角和小說家的筆法，妙語解讀歷史背後的領導智慧，在領導如何定位、修身、觀人、選人、用人、立威、授權等方面提出了一系列真知灼見，於平淡和細節處見真谛，處處展現了現代領導所需要具備的胸懷、眼界、智慧與韬略：
　　樹立權威：罰上立威，賞小取信。
　　用人四策：分槽合槽，高屋低屋，分餅畫餅，厚賞惜賞。
　　寬嚴尺度：制嚴語寬，先嚴後寬，近嚴遠寬，上嚴下寬。