向世界挑戰（3）

    因此，為了企業的生存，即使忍受切膚之痛，也要不斷地進行變革，個人或企業不變則亡。

    三星應該如何變化呢？三星要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，這是三星新經營哲學思想的核心內容，也是三星能夠平穩度過各種危機的重要因素。巨大的變化不是一蹴而就的，只有循序漸進、長期堅持，才能有重大的改變。如果中途休息或放棄的話，那將永遠不會改變。

    人性的一個突出弱點就是惰性，習慣於自己固有的做法，而我們所處的環境是變化無常的，如果任由這樣的惰性發展，不願積極改變自身以適應不斷變化的環境，被環境淘汰那是毫無疑問的。為了避免這樣的後果，三星時刻保持警惕，始終關註環境的變化，同時不斷反省並改變自己，這種意識就是危機意識。在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的健全的危機意識，它是人適應環境、不斷成長的必要條件，對企業而言亦是如此。那種懼怕風險、戰戰兢兢，擔心遭遇失敗的意識，與其叫危機意識，不如叫恐懼意識，健全兩個字那就更談不上了。

    “什麼是一流？無論是國家還是企業，只要比對手優秀就是一流，比任何人都優秀就是超一流。”三星通過新經營，不斷用“不變化就會淪為二流或三流”、“不變化就會被淘汰”的危機意識武裝自己，並比其他的企業更早地採取了應對措施。

    1997年，亞洲金融危機波及韓國，衆多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。金融危機將三星逼近了生死時刻，公司業務全面告急：長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司淨資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那年一個月的虧損額達到2?13億美元。

    面對三星的現狀和困境，三星的高層團隊果斷決定實施危機中的數字化轉型。他們認準了電腦、手機、CD機等數字時代中的宠兒，認準了這些產品共有的核心技術：半導體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序和芯片組，以及移動電話技術等。這個夢想在1998年還處於模糊狀態，一直到1999年，結構調整取得實效，三星借三星電子30年慶典，對外宣佈了三星電子“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃。一個偉大的企業在金融危機最嚴酷的時候，卻實現了從模擬時代到數字時代跨越的變革。在那麼艱難的情況下，亞洲大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1 000人。在危機的最嚴峻時刻，三星電子的負責人說出了那流傳甚廣的一句話：“如果問我五年或者十年之後三星做什麼，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的最根本，正是它對技術研發高度的認可和投入。

    三星從1997年至1998年的兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的34項產業，52個品種。

    一場深刻的亞洲金融危機，引發了三星的數字革命。當然，看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”， 但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃。

    這是一種危機，但三星人卻從中看到了完全不同的東西。三星的故事告訴我們：危機並不可怕，可怕的是沒有危機意識。

本文摘自《卓越體系造就金牌員工》

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　　作者在三星公司工作長達十餘年，專職負責員工培訓，積累了豐富的企業培訓實戰經驗。本書以一位專業人士的視角詳細介紹和評述了三星企業內部卓越的人才培養機制以及鮮明的企業文化、管理理念，這些都可以供廣大企業管理者借鑒。本書適合在企業里負責人力資源開發與員工培訓的同行們以及對三星公司企業文化建設和培訓感興趣的朋友們。