營銷案例一：品牌價值探秘(2)

    進入了2003年，奧康攜手意大利鞋業第一品牌GEOX進軍上海灘，實現雙向借道，尋求到一條全新的國際化路徑；隨即斥十億巨資打造的“西部鞋都”正式開工奠基；１１月“大學生創業工程”拉開序幕。

    一連串看似互不相連，卻又意義獨特的大手筆，在短短兩個月中完成。奧康展現在世人面前的目標很清楚：最大限度地整合國內生產優勢，堅定不移地走國際化之路。最為微妙的“大學生創業工程”所體現的人文關懷——與當代中國大學生一起尋夢的訴求，正是奧康新口號“夢想，是走出來的”最好註解。

    這個時候的奧康品牌價值正從現金價值和精神價值兩方面雙向拓展。

    王振滔說，奧康的大佈局其實殊途同歸——目標國際化，力創國際品牌。當然，國際化的路徑有很多條，關鍵是一切要高起點。(《全球化之路——穿越奧康十五年的光榮與夢想》，許兆凱著，TOM網財經頻道。)

    業界熟悉奧康的專家認為，企業標識更叠是企業戰略變革的產物，奧康投資10億建設“中國西部鞋都工業園”，與意大利鞋業第一品牌GEOX合作，這些佈局的背後就是奧康正在進行深層次的國際化發展新思維，但是有明顯鄉土氣息和時代烙印的品牌形象此時已經凸顯瓶頸。因此，樹立國際化的品牌形象極為重要。

    中央電視台廣告部主任郭振玺對奧康的大手筆也表示了肯定：奧康“換標”正當其時，更新品牌標識，從一定程度上說明奧康高層對於企業的發展戰略已經形成了更高層面的理解和更成熟的思路。

    國內知名品牌專家梁國榮也認為，中國企業面臨兩大問題：一是營銷成功如何轉化為品牌成功；二是行業品牌如何成為大衆化品牌。對於一直以來在鞋業界狂飆突進的奧康而言，這樣的問題也要面對。奧康過去的成功發展源自社會力和營銷力，未來要走向更大的成功，就必須從“銷售取向”的淺品牌階段向“品牌導向”的深品牌階段發展，以在競爭日趨激烈的市場上鞏固領導品牌的地位。

    對奧康品牌渠道整合的基本分析

    渠道是整個營銷系統的命脈。國內鞋業市場競爭日趨激烈，廠家大打產品戰、價格戰、品牌戰，其背後暗藏的渠道競爭也浮出水面，成為各方比拼的焦點。

    長期以來，鞋業流通採用的是多級代理制。大中商場成為各品牌搶占的重點目標。一些強勢品牌價位定在中高檔，確定的是“進名城、入名店、唱主角、創一流”的策略，在商場這個渠道精耕細作，佔據了很大優勢。

    溫州制鞋業從小作坊起步，一度質量意識淡薄，依靠劣質低價打市場，在消費者心目中形成了“假冒僞劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“圍剿”和拒賣。在“溫州制造”整體聲譽不好的情況下，奧康開創了“廠商聯營，引廠入店”的營銷模式，承租國營商場櫃台，自產自銷，進而開設“店中店”、“專櫃”，艱難地打開缺口擠入商場，從而為企業的原始積累打下基础。

    奧康起步階段，很多商場並不接受“廠商聯營”新模式，市場開拓難度很大。同時，商場是品牌雲集之地，競爭極為激烈。溫州鞋一般定位在中檔，有著“質次價低”的名聲，通過商場渠道殺出重圍取得跨越式發展難上加難。此外，奧康依賴的多級分銷中間環節過多，由於利潤的多重瓜分，容易引起嚴重的渠道沖突，不利於市場信息的意見回饋和廠家控制，難以統一品牌形象。

    20世紀90年代中後期，市場趨向成熟，消費者對產品的款式、豐富性及銷售服務都提出了更高的要求。很多商場由於行業不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱；批發渠道也日漸萎縮，企業銷售開始朝著扁平化結構發展。與此同時，一些新興流通業態開始崛起。

    從這個時候開始，奧康開始進行渠道選擇。

    奧康率先在二、三級城市發展連鎖專賣網路，大舉圈地。在一些強勢品牌感歎坐失良機之時，渠道革新者奧康向競爭品牌發起了攻擊。

    首先是採用連鎖專賣形式。皮鞋銷售有著季節性強、批量小、型號多、服務性強等特點，比較適合採用專賣店的流通形式。奧康在國內業界第一個借鑒麥當勞模式開起了品牌專賣店。自1998年在浙江設立第一家連鎖專賣店以來，奧康借助特許加盟模式，連鎖網路迅速在全國二、三級城市鋪開。這促使購買競爭品牌的消費者迅速實現品牌的轉換，奧康市場占有率明顯提高，回款也及時了。

本文摘自《一個企業背後的發展史》

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　　這是一家典型的浙江企業。
　　這更是一家以自由主義精神為主導的市場經濟下成長起來的民營企業。
　　從小小的鞋鋪起家，一直發展到成為知名的民營制鞋企業，奧康的發展過程是典型的溫州制造業的發展之路。就是在浙江的商業環境下，在充分的市場競爭的條件下，奧康才逐步地確立了自己的地位，並將路越走越寬。在民營企業的成長過程中，奧康的典型意義不僅僅體現在其已經成為民企中成功的代表，更體現在其在自由競爭模式下，所體現出的經濟學價值。