溫州企業模式的重生(3)

    企業在對待職業經理人的方面，更是要加強規範化，合理化。老闆要留住職業經理人，關鍵是要建立良好的激勵、約束機制，將職業經理人的命運與企業聯繫在一起。北京視野咨詢中心主任鐘朋榮認為，現在很多老闆在股權激勵上有心理障礙，很多老闆願意給收入激勵，卻不願意給股權激勵。因而，未來幾年，能不能給職業經理人股權，將是對溫州老闆的一大挑戰。從目前的現實來看，很多企業已重視對職業經理人的激勵機制，但在約束機制上卻做得很不夠，沒有從合約上規定職業經理人應遵守的準則。社會職業經理制度也不夠完善，尤其對職業經理人跳槽缺少相應的法律規定。北京標準咨詢公司董事長劉紀鵬認為，能否留住高級職業經理人才，光有章程是不能解決問題的，任何章程、機制都不能約束職業經理人。能否留住人才，最終是要靠市場解決，要靠流動的市場來留住人才；最關鍵是要建立一個職業經理人市場，老闆們都到職業經理人市場找人才。(《解開職業經理人五大死穴》，南方著，成功領袖網。)同時，職業經理人市場還應建立相應的披露制度，及時通報職業經理人跳槽的情況，真正讓社會來共同監督，以市場來規範職業經理人隊伍，老闆才能留住人才，這樣才有利於溫州模式的再造與重生。

    新的溫州模式不僅僅需要職業經理人，更需要的是有一個戰略企業家。對於企業來說，要想生生不息長久發展，選擇正確的道路遠比如何更好地走路重要，而對於企業家來說，讓企業做正確的事遠比正確地做事重要。最關鍵的是，高層管理者必須改變企業的主導邏輯以適應快速變化的環境，任何企圖停留在以前的成功經驗之上的管理者，都註定要失敗。而戰略家與傳統管理者的主要區別就在於：戰略家思考的主要是“企業未來要做什麼”，而管理者主要解決的是“企業今後要怎麼做”。

    有別於傳統的職能管理，戰略家必須更多地把註意力及精力放在了解環境及企業資源和能力上，分析、判斷、預測，並做出如下決策：企業未來的發展方向是什麼？企業未來的業務結構如何？企業未來應進入哪些市場？企業未來應培育何種核心競爭力？

    成功的企業管理同時依賴於卓越的公司戰略和卓越的戰略執行。要強有力地執行卓越的公司戰略，企業家可以從三方面加以準備：一、全面了解企業的資源能力及外部可利用的資源狀況，尤其要具備一定的外部資源整合能力，包括社會、政府及其他資源；二、管理流程的重構。由於與傳統管理者相比，作為戰略家的管理工作的重心發生了變化，必然導致其管理模式及內容的調整，這時，就必須對整個管理流程進行再造；三、充分授權。戰略管理應是全部管理人員參與的管理過程，同時現在組織結構的扁平化趨勢都要求企業的整體管理的效率及質量必須建立在充分授權的基础上。當然，任何成功的企業管理都離不開規範的企業法人治理結構。

    國內企業常見的管理誤區之一便是決策的盲目性、從衆性，即在做出決策之前，缺乏對企業戰略的通盤考慮，缺乏對決策將給戰略帶來的長遠影響的客觀科學的分析，而主要憑借企業家的經驗和感覺。這種誤區往往導致企業將非常寶貴的戰略資源投向對企業長遠發展無關的領域，使企業稀缺的資源及能力漸被消耗，企業的核心競爭能力逐漸弱化，從而致使企業陷於危局。當前國內許多大企業幾乎都將自己的發展目標定為“世界500強”，因而把主要的經營目標放在了經營額上。為了追求經營額的迅速上升，便不顧企業自身的能力和與主業的關聯，盲目進行多元化投資、兼並。殊不知，決定企業長盛不衰的關鍵並不在於是否“最大”，而取決於其所經營的業務是否在業內“最強”。盲目擴張，將企業有限的資源分散在自己競爭能力不強的若幹領域，不但不能全面開花，反而顧此失彼，影響到企業賴以生存的主業的發展。韓國的“大宇”等巨型企業在亞洲金融危機中的遭遇深刻反映了缺乏戰略思考，盲目多元化擴張所帶來的巨大風險。韓國政府及企業界已充分認識到這一點，韓國前總統金大中限定韓國這些巨型企業所涉足的行業不得超過5個。而連續被評為最受尊敬的企業的美國GE，之所以取得業績持續高速增長的奇迹，正因為制定並堅持執行了“在所進入的行業不做第一就做第二，否則就退出”的出色戰略，其總裁韋爾奇作為傑出的企業戰略家而享譽全球。(《從管理者到戰略家》，楊斌著，廣州經貿信息網)

    成為傑出的戰略家，必須具備內外兩方面的能力：對內要營造良好的企業文化和經營氛圍，對外要能整合外部資源。同時，傑出的戰略家還必須具備兩種秉性：海納百川的包容性，以及一絲不苟的原則性。這是因為，戰略的制定和執行均是團隊合作的結果，甚至有外部專家顧問的參與，這就要求戰略家兼收並蓄，集百家之長；而對於企業經營中常見的“順境時高估自己的能力而低估風險，逆境時低估了發展機遇而高估了困難”，則要求戰略家必須具有良好的心理素質，堅持一貫的戰略原則，避免機會主義。

    在某種意義上，此時此地，正是王振滔的位置所在。王振滔無疑是溫州企業家群體中眼光不錯的企業戰略家，他和他的奧康經過20年的高速發展之後，剛好站在了一個戰略選擇的路口。他前所未有地認識到自由競爭的偉大價值，也前所未有地意識到企業模式不斷更新的價值；他既看到了奧康20年發展的經驗，也認識到了未來一個時期他的努力方向。無論是過去的經驗，還是未來的方向，王振滔都意識到，只有立足於完全市場意義上的自由經濟選擇，他和他的奧康才有可能朝著未來疾走。

    而這，也是我們解讀奧康20年發展歷史的第一前提。

本文摘自《一個企業背後的發展史》

---

　　這是一家典型的浙江企業。
　　這更是一家以自由主義精神為主導的市場經濟下成長起來的民營企業。
　　從小小的鞋鋪起家，一直發展到成為知名的民營制鞋企業，奧康的發展過程是典型的溫州制造業的發展之路。就是在浙江的商業環境下，在充分的市場競爭的條件下，奧康才逐步地確立了自己的地位，並將路越走越寬。在民營企業的成長過程中，奧康的典型意義不僅僅體現在其已經成為民企中成功的代表，更體現在其在自由競爭模式下，所體現出的經濟學價值。