《歡迎光臨》 環境至上(5)

    第二個問題是位置。我仍是不改初衷，從家裡到每家餐館步行不能超過5分鐘。（第一次破例是19年後，為現代藝術館開餐館和咖啡館。）

    第三個問題是環境。我在考慮的是W酒店品牌本身。喜達屋集團的經理對他們品牌如何定位表達得非常清楚到位。他們描述的是流行、時髦、性感、青春版本的四季賓館。他們吸引的是要在下榻的賓館里尋求夜總會感覺的老練有經驗的旅客，但是我無論何時聽到“流行”（與“經久”相對）會成為某個事物的重要方面，“觸角”馬上就會豎起來。一切都歸結為要了解你代表著什麼，你的產品要放入合適的環境中。他們的描述與我迄今所開的任何餐館都沒有相似之處，所以我們謝絕了邀請。時機、地點、環境皆不適合。

    1999年，麥迪遜11號公園和塔不拉開業不久，喜達屋的開發商又找到我們，要為下一個大的W酒店招商開餐館，位置離聯合廣場非常近。時機感覺上是合適的，位置也很滿意，W酒店已經成功地實現了最初的品牌塑造目標。但是，它的環境始終通不過我的直覺關口。塔不拉給人感官享受的風格和裝飾正吸引著越來越多的常客，或許再開個塔不拉會很合適，但是它剛剛開業，而且就在那個位置以北8個街區外。我們又一次謝絕了他們的邀請。

    2004年我們受到了旅館經營家伊恩•施拉格（當時在紐約擁有美侖大酒店和哈得孫大酒店，在邁阿密擁有德拉諾酒店）的邀請，請我們開一家餐館，作為他的非常高檔的謝來喜公園酒店的一部分。這裡面對著紐約的另一家漂亮的公園，機會真的很吸引人。我與戴維•斯溫哈默明白，要認真考慮它的環境、時機和價值。該賓館的位置可謂完美無瑕，就在謝來喜公園的馬路對面，與我們的辦公室及5家餐館只幾個街區之遠，離我家更是幾步之遙。再加上我們歷來開餐館都與公園有關聯，都靠近公園，於是我們與施拉格第二次見了面。他對我們的餐館大加贊揚，說出了他心目中的合作條款，慷慨程度讓人無法忽略。我坐在那里暗想，這將會是一筆有利可圖的大生意，我們怎能不做呢？

    施拉格，以1977年與最近剛去世的史蒂夫•魯貝爾聯手創辦54俱樂部而名聲大振。他說他心目中的新賓館將會是“市中心版本的皮埃爾酒店”，一個眺望中央公園的高級大酒店，並說準備好了開創自己的不朽遺產——這對我們開創的知名度很高的紐約“公共機構”這類的餐館來說真的是完美的環境。

    但我仍舊很謹慎。“我想確定，我們在那里不會用流行的框架裝裱傳統的繪畫，”我對他說，“你可以說，你想要的只不過是讓我們的繪畫挂到你們酒店里，但是盡管我敬佩你的風格，但對我們這邊來說意義大不一樣。”

    “你盡可以相信我，”他說，“我已經變了。不會再有“第六版”《紐約郵報》的“第六版”八卦專欄，是美國有名的绯聞工廠之一，該專欄經常爆料名人的绯聞和隐私。——譯者註，我們需要低調，需要高品質。這將成為我的傑作。我甚至會同你分享酒吧的生意，為你的新餐館提供招待宴會的機會。相信我，你們做這個最合適不過。”他說得我們越來越動心。

    我們粗略計算，他給我們的生意值1200萬美元。看到他是如何有效地消除我們的所有顧慮，我幾乎想跳過直覺，對這個環境充滿信心了。

    我抵制著這樣的誘惑，花了一週時間同自己辯論：這是一個新生的伊恩•施拉格，他不再對“熱門”和《紐約郵報》的“第六版”感興趣了。他也不再對無固定職業的攝影師和傳播流言感興趣。他的公司擁有遍佈全世界的高級酒店。他說他想做一些實在的事情，能經受時間考驗的事情。正因為如此才找我們。如果他只是想開一家新的熱門餐館，他可以找其他很多已經與其建立聯繫的餐館。那些餐館肯定一眨眼的工夫就會答應下來。

    這樣的交易真讓人滿意。戴維希望我們探讨戰略上的合適度：我們未來的新團隊哈得孫庭院餐飲是否有足夠的空間來招待宴會？保羅想知道新餐館能否為我們的優秀員工提供發展的機遇，同樣重要的是，我們是否會有足夠的優秀員工在這里工作。現有團隊是否有人願意被提升為這里的主廚或總經理？酒店兩年半後開業，我們的人員在這個時間內能否做好充分的準備？奧德麗還有一個明智的疑問，這個餐館的位置也許太過完美了：“你真的想每天早晚遛狗時、送孩子們上學時，都從自己的餐館門口經過嗎？你永遠都逃離不了它。”而且施拉格的餐館計劃會與我們在現代藝術館的大專案發生沖突。即便酒店離開業還有近三年之久，我們對現代藝術館那邊餐館的投入那麼多，也根本沒有足夠的時間和精力想別的事。就是這個想法終止了我一遍又一遍反思那個環境是否真的合適。盡管機會很誘人，我們還是放棄了。

本文摘自《歡迎光臨》

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　　 本書是我對人生經歷的描述，講述自己如何進入餐飲業，如何從餐飲業學到了做生意和為人處世的道理。一路上，我學到的無價經驗、聽到的諄諄教導使我不再只憑直覺，而是根據清晰的目標帶領大家前進。在寫作此書時，我沒有做調研，沒有收集資料，也沒有採訪過別人，希望我的坦白不會破壞讀者的興致。