《歡迎光臨》 環境至上(2)

    既然我們的公司已經開始在這種生意上獲得經驗——遠端飲食供應、漢堡、熱狗、奶油凍、燒烤——稍微調整一下就能適應體育館，那麼我很願意傾聽別人的意見，在這個時候、這個領域做一些獨特的事時機是否成熟。體育是屬於娛樂的，花錢吃飯也一樣。美妙的就餐體驗更增加了觀看最喜歡的隊伍贏比賽的樂趣，即便你支援的隊伍失敗了，也多少能為你減輕一些痛苦。

    我們遇到的另外一個更不平凡的機會是一處教堂的邀請，問我們是否有興趣在其建築內開咖啡館。曼哈頓有許多漂亮的老教堂，所處的都是黃金地段。近年來，很多教堂很明顯利用得不充分，定期去做禮拜的人越來越少。教堂隔壁常有附屬建築物可以用做社區中心或接待廳。我當時的想法是，在附屬建築物里開一個受歡迎的、經營良好的咖啡館，以吸引更多的人來做禮拜，為聖會增加經濟收入。該教堂與我們的餐館在一個社區，這樣的提議絕對值得進行至少一次商議，因為它不僅符合社區的意願，也映照了我們的“開創性思想”的標準。但是後來還是覺得沒有必要再繼續了。它將走向何方？我們的哪個員工會覺得這是他們職業生涯中滿意的一步？我們運作教堂咖啡館的激情何在？

    我們也考慮過非常有利可圖的提議，在其他城市如拉斯韋加斯、邁阿密、亞特蘭大或東京，開一家我們某個餐館的分店。從短期的經濟角度看，拒絕這些提議真是讓人於心不忍，但是要麼時機不合，要麼環境不適，讓我們無法說“是”。比如，拉斯韋加斯是世界上最成功的富有幻想和憧憬的商界，這樣的本質前提決定了它不適合擁有有靈魂的、實實在在的餐館。我們在紐約的長久成功是建立在真實感之上的，而非靠兜售幻想，因此，拉斯韋加斯感覺上不適合我們的環境要求。從我們餐館的名字上也能看出這一點，都是清清楚楚依據所處的地點而起的。對我來說非常重要的是，我們不但要了解這一點，行動上也要與之符合。

    當然，也許有一天無論環境、時機，還是價值觀都適合我們在拉斯韋加斯，甚至在人人都崇拜“紐約風格”的東京開餐館了。比如說，我並不排除在拉斯韋加斯開另一個藍煙或塔不拉的可能。在我看來，拉斯韋加斯的環境比較適合這種主題鮮明的餐館。畢竟在紐約開燒烤店或印度風格的餐館在烹饪上是打破了一些常規的，在拉斯韋加斯開這樣的餐館也何嘗不是如此。那樣的挑戰很刺激。但是在繼續之前我會加倍小心，比如說，首先必須讓自己相信，藍煙在紐約本地的進展非常穩定牢固，其次，我要有信心認為我們的組織有足夠的深度，有足夠的管理和烹饪能力，這樣我就不會成為一個整天奔波於拉斯韋加斯、東京或倫敦或任何其他地方的“亡命徒”了。如若那樣，必將危及我對公司的均衡感，毀壞我個人的均衡感，而且我喜歡一有時間就與家人共度，果真那樣的話，這個樂趣也將不能再享受。

    另外一個謹慎的考慮是，無論選擇在什麼地方、什麼時間開新餐館，我們都必須在各個層次上達到能力要求，才能不辜負顧客從我們這里得到高品質的期望。如果我們現有的業務不是在進步，那麼擴展它就意味著連現有的優勢也會丢失。好比一個氣球：不鼓起來不算是真正的氣球，但是一旦輸入的空氣太多，氣球就會爆炸。我親眼目睹過父親的業務擴展過速的後果，因此我十分敏感不給自己的氣球過分充氣。我們這個行業，很多人失敗主要是因為無節制的擴展造成的，因為擴展而致使質量下降，一發不可收拾。

    作為公司的領導，我當然要學會果敢和適當的緊迫感，不過我也總是喜歡先在各種同事之間達成一致意見後再做決定，他們各自獨特的優勢觀點會讓我更加自信，從而進一步行動。這樣做也許會使決策過程變長，但是只要決策的精神與我的意願相符，把其他人的觀點帶來讨論可以使計劃更加缜密完善，也會受到執行計劃的同事的全力支援。在決定是否從事一項新業務時，我召集顧問們以我們公司“首要角色”的身份來論證，所得的結果往往一目了然。

    首先，我召集商業策略發展部高級副總經理戴維•斯溫哈默作為“未來前進運動的秘書”。他是業務部長，特別是在想象、構造、設計、開發新專案上很有天賦。他還開發和分析新的金融模式和各種預案。我還要依靠人力資源部的高級副總經理保羅•博爾斯-比文告訴我，如果要擴展業務，我們的人力資源是否足夠充足，基本的訓練體制是否足夠強大。運營部的高級副總經理理查德•克雷恩是我評估某個計劃可否執行的秘密武器。他知道如何按照外界期望的優秀水準來運作每件事。我們烹饪部的高級副總經理邁克爾•羅馬諾，對創造出的每種烹饪法的細節都了如指掌，將半生不熟的計劃擋在門外，在廚房的設計上指點江山，他明智的烹饪建議保證了入口的菜都很鮮美可口。

本文摘自《歡迎光臨》

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　　 本書是我對人生經歷的描述，講述自己如何進入餐飲業，如何從餐飲業學到了做生意和為人處世的道理。一路上，我學到的無價經驗、聽到的諄諄教導使我不再只憑直覺，而是根據清晰的目標帶領大家前進。在寫作此書時，我沒有做調研，沒有收集資料，也沒有採訪過別人，希望我的坦白不會破壞讀者的興致。