《歡迎光臨》 環境至上(4)

    盡管對放棄這個機會心有疑慮，盡管已經沒有機會在公園邊上開個露天的咖啡館，不會有熙熙攘攘的顧客，不會有豐厚的利潤，但我知道當時的決定是對的。因為我們尚缺乏各個層次的管理能力，再加上我的矛盾心理，果真在那里開餐館很有可能會出問題，果真開了那個餐館，謝來喜酒館就不會在三年後誕生了。

    大都會咖啡館是與聯合廣場公園接壤的最後一塊好空間。那片邊緣地帶已經封閉了。但是到了1996年，聯合廣場餐館已經大步跨向正軌時，我認為時機成熟可以考慮下一個專案了。我已經知道，我的餐館的醞釀期，從開始有想法到最後開業，一般是三年時間。我決意在麥迪遜廣場公園成為新的餐館開拓者，在這個公園的复興中發揮帶頭作用。我記得，當時一想到要開一個面向麥迪遜廣場公園——當時很荒涼——的餐館，就像要飛向月球，插上第一面旗幟。

    我核查直覺，自問是否真想開辟某個空間或做某個交易，自問如果這一切是免費的，我是否會接受。聽起來很幼稚，卻很奏效。無論相信與否，我的答案常常是“否”。

    1993年我和湯姆•克里奇奧走遍紐約，為我們一起構想的新餐館尋找落腳點（它最終成為了謝來喜酒館）。一天我們到了西村去看剛關閉不久的克奇•豪斯餐廳所在的位置。我們走過那個沉悶的地方，那曾經是一家輝煌的美式餐館，從《紐約時報》的謝拉頓那里得到過四顆星，還是詹姆斯•比爾德最愛的餐館。現在卻蕭條而暗淡，沒有什麼比一個死去的發黴的餐館更讓人覺得腐朽。在這里轉了一圈後，我們穿過馬路，望著那座建築陷入了沉思。

    “即便是免費的我都不想要這個地方。”我說。湯姆全心全意地同意，於是我們放棄了那里。

    之後不久馬里奧•巴塔利和喬•巴斯狄安尼奇就在那個地方開了非常棒的、人氣旺盛的Babbo，在那四面牆壁里創造了自己的奇迹。直覺告訴他們這里是他們的理想之地。而換了我們，就是不適合而已。

    選擇餐館的地盤很像試新鞋，款式要合意，尺碼要合適，穿上要合腳，否則我不會買。即便買了，也永遠不會穿。很多開發商提供的免費的誘人機會我都拒絕了。我明白，這會使我的合作伙伴和投資人洩氣，但是，接受天上掉的餡餅是不明智的，這樣的餡餅也沒有那麼大的吸引力。

    而且，也沒有天上掉餡餅這碼事兒。我們知道，即便房東或開發商很慷慨地承擔部分甚至全部建造新餐館的費用，你也不得不考慮所有權的問題。比如，現代餐館是我們的餐館，但是其運作必須與現代藝術館的總體目標和諧一致。我們被禁止在這里辦婚宴或募捐會——這可是兩種比較賺錢的生意。麥迪遜11號公園和塔不拉也是我們的餐館，但是它們的運作不能與所在的瑞士信貸第一波士頓大廈的商業目標相抵觸。我們做任何新嘗試都必須告知大廈方面，有時大廈的需要還會影響我們的生意。比如說，“9•11”之後大廈加強了安全管理，為了防止任何車輛徑直穿入，在前門建造了一個巨大的混凝土隔斷，為了配合這一建設，我們就縮小了塔不拉的室外就餐空間。

    對人生我並不採取“後視鏡”的態度，一般來說，我都是直接朝前看的。不過，我盡可能多花些時間分析在選擇放棄那些業務時所包含的智慧，而這樣的分析需要充分的自知和“後見”之明。很多時候“不”說起來很困難——那些專案我以為會適合我的團隊，但出現的時機不對。有時經過評估得出的結論是，時機正確，但不適合我們。做出“是”的決定必須兩個標準都要符合。我的痛苦不在於我得出的結論錯誤，而在於判斷某個確切的時間我們團隊最需要什麼時，我做的決定盡管很具體，但過程總是很艱難。

    我還記得拒絕在曼哈頓的W酒店和謝來喜公園酒店開餐館的機會時，我和同事所做的艱難決定。1997年，喜達屋酒店集團（StarwoodHotels）剛剛開始計劃推出其全新的W品牌，它的高級經理找到我們，商量在萊克星頓大道和第50街交匯處他們的第一個W酒店里開餐館的事情。我關心的基本問題有三點。首先，時機絕對是錯誤的。因為此時恰逢我們正在構造和設計麥迪遜11號公園和塔不拉。單單這一雙重的專案就足以讓我懷疑是否能夠保持現有兩家餐館的質量，同時又經營好在麥迪遜大道2號上的兩家新餐館。我們這麼野心勃勃地同時開兩家精細美食餐館，已經有人覺得太不可思議了，如果再增加一個新專案——無論多讓人興奮的專案——那簡直就是瘋了。要讓兩家新餐館形成自己獨特的靈魂，跨入了不起的餐館行列，是需要精力、專注和時間的。我覺得我們不需要再卷入一個專案了。

本文摘自《歡迎光臨》

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　　 本書是我對人生經歷的描述，講述自己如何進入餐飲業，如何從餐飲業學到了做生意和為人處世的道理。一路上，我學到的無價經驗、聽到的諄諄教導使我不再只憑直覺，而是根據清晰的目標帶領大家前進。在寫作此書時，我沒有做調研，沒有收集資料，也沒有採訪過別人，希望我的坦白不會破壞讀者的興致。