平安保險公司的品牌戰略(6)

　　新豪時投資發展有限公司資本來源於平安員工集體出資，主要投向為認購平安股份。該公司是在深入研究國內外多家成功企業所建立的激勵、約束機制的基础上，結合平安實際而成立的。經過多年運作，起到了穩定員工隊伍、增強員工責任感和公司凝聚力的作用。

　　平安的組織機構圖

　　平安是以保險為主，融證券、投資和海外業務為一體的多元化的金融集團，其經營架構的組織機構圖參見附件3。

　　平安的部分財務狀況資料

　　平安的部分財務狀況資料所反映的是平安1988年以來歷年保險費收入和總資產。從附件4不難看出，從1995年開始，平安的保險費收入開始快速增長。

　　平安品牌戰略的實施

　　平安的品牌建設是在營銷“差異化”的過程中，逐步形成和完善的。平安品牌戰略的實施和發展基础是：組織戰略即對先進制度的引進，營銷戰略即全新的營銷體制，產品戰略即發揮了自身的產品設計能力優勢所形成的產品多樣化，人才和國際化戰略即對專業人才和國際化管理方式的引進。輔以鮮明的CIS設計，極具個性的企業文化，並在此過程中形成的品牌差異化戰略，以此來突出地表現平安品牌的專業內涵，彰顯其品牌的價值。

　　平安對先進制度的引進

　　“晨會”制度從1990年11月5日開始，平安引進了日本保險企業的“晨會”制度，由此派生出平安獨特的企業文化，形成了平安的品牌基础，晨會制度現已逐步成為保險行業共有的制度。

　　從1989年開始至今，每天早上上班後，全國各地的平安員工會集結在各自的辦公區域，隨著廣播一起誦讀《公司訓導》，唱公司司歌《平安頌》，開始了風格迥異而意義相同的晨會，平安精神與價值觀念則濃縮在平安司歌和《公司訓導》中。作為一種管理方式和手段，它已深深融進整個平安的管理體系中，成為其不可或缺的組成部分，並形成了獨具平安特色的“晨會文化”。

　　平安晨會的內容，包括當天的主要新聞和平安大事，侧重於對人的激勵，強調不斷的自我完善，給每個人添加新鮮的養分，使其迅速成長。晨會的作用體現在兩個方面：一方面，是個人價值的提升，讓每一個人都有一種不斷進取的精神，逐步養成追求成功的良好習慣；另一方面，通過對知識、態度、技能和習慣的持續宣講、強調，提升專業水準。

　　這一階段（1988～1994年），平安自己稱之為感性階段。平安以傳統文化精華為基础，以儒家文化之仁、義、禮、智、信為做人的基本準則，根據自身價值觀念，以及市場競爭環境，將競爭和創新意識根植於企業管理之中，融合西方先進的科學技術和現代管理經驗，奠定了最初企業文化的發展定勢，也奠定了最初的品牌定位的基础：專業、價值。

　　個人營銷體制的建立平安對另一項先進制度的引進，則引發了國內保險營銷的革命。進入20世紀90年代，國內的國企改革再次啟動，人們“生老病死全靠國家”的信念開始受到沖擊。那時候大家還不太清楚保險公司是幹什麼的，中國人民保險公司主要做產險業務，並不怎麼直接跟個人打交道。涉及個人的主要是人身意外險或健康險業務，靠政府或其下屬部門指令就可以做得很好，不需要搞什麼營銷，發一個文件下去，企業或學校就會人手一份。

　　首先給整個中國保險市場帶來了巨大沖擊的是美國友邦。友邦1992年登入上海灘，11月，上海友邦總經理徐正廣給中國內地帶來了現代的壽險理念。當第一批壽險代理人出現在上海的大街小巷，上海人戲稱他（她）們為跑街先生和跑街小姐，友邦和它推出的保險代理人的營銷方式具有震撼性的效果。但友邦有其極大的局限性，由於政策的限制，它只被允許在上海市內開展業務。

　　在產險業務上的緩慢進展，促使平安積極尋找“新鮮的奶酪”。這時，一個偶然的機會，讓它們看到壽險，尤其是個人壽險在保險業發展中的重要地位。平安集團主管壽險的副總經理王利平女士回憶了當年的決策過程：“1992年開始，美國友邦在上海搞壽險營銷，搞得風風火火，我們並沒有動手，人保也沒有動手，因為我們都不懂壽險營銷。那是1993年，馬總去臺灣的時候，發現臺灣同時起步的兩家保險公司——國泰和富邦，30年之後，經營人壽保險的國泰公司竟然在規模、利潤和市值上都比經營財產保險的富邦公司大很多。當時馬總就問了很多問題，因為與臺灣同行不存在市場競爭，他們很坦誠地告訴馬總，壽險市場大有可為，壽險的蛋糕要遠遠大過產險，在國際上都是如此。”帶著這個令人振奮的發現，馬明哲回到平安，說服董事會做出重大決策——業務向壽險傾斜。

本文摘自《北大案例經典》

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