◆案例點評：冠軍企業的多元化(1)

　　文/柯銀斌（北京大學管理案例研究中心研究一部部長）

　　本案例講述的是中國微波爐市場冠軍企業——格蘭仕進入空調市場，開展多元化經營的戰略行為，涉及以下關鍵詞：微波爐、空調、冠軍企業、多元化等，本文就從冠軍企業的多元化視角加以分析和評論。

　　冠軍企業是什麼？

　　我們通常所講的冠軍企業，是指某項業務在某個地域市場上占有市場份額第一的企業。判斷某企業是否為冠軍企業，至少有4個因素需要同時考慮：一是時間因素，在哪個時間範圍內是冠軍企業。冠軍地位不是固定不變的，它往往隨時間而變化。但在某個特定的時間範圍內，冠軍企業只有一個。二是業務因素，即某類產品或市場，對單一業務企業而言，業務冠軍與企業冠軍是一致的。而對多業務企業而言，冠軍企業是指該企業的某項業務占有市場份額第一的地位。三是地域因素，即市場的地理範圍，可分為全國、亞洲和全球，視具體企業而定。四是市場份額因素，必須是第一，最好與第二位企業有較大的差距。例如，2000年的格蘭仕，微波爐業務在中國市場占有市場份額第一的位置，是中國的冠軍企業；今天的格蘭仕，微波爐業務在全球市場占有市場份額第一的位置，是全球的冠軍企業。

　　目前，中國只有少數企業是全球市場的冠軍企業，例如中國集裝箱集團在全球集裝箱市場，振華港機在全球集裝箱起重機市場，飛躍集團在全球縫紉機市場，好孩子集團在全球童車市場等。這類企業是中國最優秀的企業，也是其他企業最合適的學習標桿。

　　冠軍之後的戰略選擇

　　隐形冠軍之父赫爾曼R26;西蒙教授在研究德國冠軍企業之後，得出的結論是：絕大多數德國冠軍企業仍然堅持專注於現有業務，把全球冠軍地位鞏固，再鞏固。但在中國，冠軍之後的戰略選擇是在經營現有業務的同時，積極開拓新業務，有些中國市場的冠軍企業也是如此，較少的冠軍企業堅持專注於現有業務。例如萬向集團取得全球萬向節冠軍地位之後，開展傳動軸業務；中集集團取得全球集裝箱冠軍之後，開展半挂車業務；格蘭仕在取得全球微波爐冠軍之後，大舉進軍空調業務；比亞迪在取得中國充電電池冠軍之後，快速進軍轎車業務；好孩子集團在取得全球童車冠軍之後，從童裝開始，經營除食品以外的所有兒童用品……

　　中國冠軍企業偏好開拓新業務，與中國市場的巨大需求、以及中國產業終局未最終形成有關。開拓新業務的挑戰表現在冠軍企業在新業務經營領域可獲取或借用的外部資源和企業自身的組織能力上。

　　冠軍企業開拓新業務有兩大類型：一是走專業化道路，例如萬向集團從萬向節到傳動軸，以及其他許多產品，都是在汽車零部件制造這個四位數行業範圍內；格蘭仕從微波爐到空調，雖然處在兩個四位數行業，但同處在家用電力器具制造這個三位數行業內。二是開展多元化經營，例如比亞迪從充電電池到轎車，就是一次跨度極大的多元化經營。

　　一般而言，專業化領域內的新業務，其成功率遠高於多元化型的新業務，也就是說，開展多元化經營對企業組織能力的要求更高。許多企業在多元化經營時，往往以存在協同作用為理由，而協同作用發揮的基础則是企業內部的資源和能力。

　　善於同時使用強者戰略與弱者戰略

　　冠軍企業的多元化有兩大特徵：一是它的某個業務在市場上佔據第一，是強者；二是它在新進入的市場中，往往是弱者。例如，格蘭仕在微波爐市場是強者，而在空調市場則是弱者。這就帶來一個非常嚴峻的問題：冠軍企業必須在現有業務上採取強者戰略，而在新業務上採取弱者戰略。由於強者與弱者戰略之間存在許多本質上的差異，作為強者的冠軍企業在新業務中會使用弱者戰略武器嗎？作為企業戰略管理者，他們有能力在不同業務領域採取不同類型的戰略嗎？並且使兩者達到協調，融合在一個完整的戰略管理體系中嗎？

　　適用於格蘭仕的戰略原則就是在微波爐業務中採取強者戰略，不斷向自己發起進攻，向市場推出新產品和服務；在空調業務上採取弱者戰略，尋找一個被強大者忽視、不重視的利基市場，以地域市場為核心，向優秀者學習，建立戰略聯盟。但從本案例中，我們所能看到的是，格蘭仕的戰略決策者們並未區別強者戰略與弱者戰略，更無法看出兩類戰略的融合。

本文摘自《北大案例經典》

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