奇瑞能走多遠(1)

　　文/朱瓊

　　2007年3月，奇瑞已經以44568輛的銷量首次成為了國內轎車市場銷量月度冠軍，超過上海通用4497輛。而5月份奇瑞QQ也以12639輛銷量排名微型轎車市場第一，繼3月份後第二次打破這個細分市場夏利為王的神話。

　　作為本土造車的領跑者，奇瑞已經從昔日無人問津的“野孩子”成長為今天受政府極度重視的嫡系造車主力，成長為自主造車的一面旗幟。因此，當尹同耀和奇瑞逐漸成為社會各界的關註焦點時，他們對自己的公衆形象開始適應。

　　奇瑞10年的發展歷程堪稱是一個神話，憑借83%的年平均增速，奇瑞從最早的默默無聞上升到2006年的國內市場排名第四。2007年奇瑞對外公開的銷量目標是40萬輛，但其內部的目標則比這個數字更激進——奇瑞甚至希望在2007年實現其成為國內轎車市場年度銷量冠軍的野心。

　　不僅如此，奇瑞已經為自己在2008年定下了100萬輛的銷售目標。而在2006年奇瑞年終總結大會上，奇瑞的高層更是在長遠目標上提出了要攻克1000萬輛年銷量的決心。要知道，目前全球年銷量接近1000萬輛的只有通用和豐田。顯然，奇瑞這家本土造車企業的目光和志向，正在從“生存下來”向“成為世界一流汽車企業”轉移。

　　客觀來看，奇瑞前10年的發展，正好趕上國內轎車市場高於世界平均水平的超高爆發增長。在這個遍地是需求的市場，那些合資對手大把享受著產品帶來的高利潤，很少有人認真與依靠低端市場生存的本土企業叫闆。因此，大部分本土造車企業都憑借成本優勢活了下來，而且活得也都不錯。比如2006年奇瑞銷量30萬輛，增長70%，而吉利也銷售20萬輛車，增長34%。另外，基數較小的華晨、比亞迪甚至出現79.6%和472%的大幅增長。到2007年5月，本土品牌車型已經占到總銷量的30%，這一波本土造車浪潮似乎成功地改變了中國汽車制造行業的外資主導格局。

　　然而，這到底是本土造車企業的階段性勝利？還是更艱苦徵程的開始？

　　本土企業從市場底端的不斷成長，讓它們已經通過“農村”包圍了“城市”。現在，是它們必須拿下“城市”——攻克主流市場、提升品牌價值的時候。以走在最前端的奇瑞為例，根據負責銷售的奇瑞汽車有限公司副總經理李峰的數據，2007年第一季度奇瑞平均售價為6.2萬元，而2006、2005年則分別為5.9萬元和5.3萬元。實際上，奇瑞的計劃是到2010年前每年上調各車型平均售價10%，希望2010年平均售價最好可以接近10萬元。

　　2007年時，活躍在10萬元價格市場的車已經是合資企業的當家產品，比如通用別克凱越、大衆高爾夫、寶來、POLO等，而3年後，充斥這個細分市場的肯定是競爭力更強的外資品牌車型。因此，此後的3年內，奇瑞與外資品牌的正面交鋒將大面積展開。

　　年輕的奇瑞是否真的可以承載本土造車的希望？年輕的奇瑞究竟能夠走多遠？

　　資源公平地擺在面前，模式也很難玩出新意，奇瑞的與衆不同其實是因為它選擇了更高的賠率。

　　為什麼是奇瑞

　　2007年5月下旬，一支包含奇瑞各主管關鍵業務的副總團隊，由尹同耀親自率領，開始遊走於奧地利、意大利、德國和美國。在他們所到之處，總是可以受到當地從汽車設計、零配件供應、到銷售渠道的優秀“資源”的熱情接待。這些“資源們”清楚地意識到，這些來自中國的訪問者皮包中帶著國際採購的巨額支票，因為他們的臉上洋溢著不斷進取的野心。

　　隨著國際上開放的造車資源越來越多，奇瑞這種主題明確的最高級別出訪也越來越頻繁。這是奇瑞在為自己的新車研發進行播種，也是奇瑞在為自己尋找聯盟的資源。

　　“奇瑞的動作將會讓所有人害怕。”出訪歸來後，奇瑞公司董事長、總經理尹同耀常常掩飾不住地在內部鼓動道。

　　像所有本土造車企業一樣，奇瑞也成長在全球造車資源逐漸開放的環境中。在開放的環境中造車，被業內形容為“搭積木”——請意大利公司做造型，請德國公司進行工程設計，再從博世、TRW、德爾福等零配件企業，購得各種設計圖紙中指定的汽車零部件和安全裝置，最後一輛車就被搭建而成。也正因為如此，一些人認為造車已經跟造PC一樣簡單。

本文摘自《公司錦標賽》

---

　　 我們追逐最好的商業故事：
　　這里有過去一年來發生在中國最佳的商業故事，它們富有代表性，而且引人思考。 生動的語言和別致的情節不是商業故事必須的要素，書中的案例記錄了2007年全年和2008年初這段時間裡中國所發生的最重要的商業活動和商業事件。請註意，我們關註的標準來自與其在商業領域的重要性。進一步講，我們關註企業本身具有怎樣的價值；它們的行為具有怎樣深遠的影響；它們如何開拓中國市場，如何吸納境外投資，又如何在國際市場上自我擴張……
　　關註並忠實記錄中國企業的成長，記錄它們的困擾與突破、喜悅與憂傷。所謂“最好”，不過是在這一標準下，集納洞悉中國商業軌迹的事件和人物。歡迎你和我們一起，從這里開始閱讀並追逐——中國最好的商業故事