蘇寧撤購的背後(4)

2014-04-02 09:21:29

  蘇寧:倉促與預謀的較量

  國美如此倉促收購大中,甚至在簽署收購協議前並未對大中進行資產審核和評估,這說明國美並購大中最主要的目的是壓制蘇寧,而價錢是次要考慮。

  從市場價值上,蘇寧和大中的互補性更強。北京蘇寧和大中近距離重合的門店僅5個,國美和大中門店的重合卻高達20多個。但是熟讀《孫子兵法》的黃光裕豈能坐視蘇寧在北京超越自己?

  同是發轫於北京的國美太清楚北京大中的價值了:如果不是並購方式,很難複製大中20多年對北京市場的精耕細作。蘇寧雖不會因為要擴大規模而不顧實際,堅持按照自己的步調來進行市場擴張,沒有贏利寧可不為。但顯然,並購大中失敗,對蘇寧來說,失去了一個迅速擴大規模的好機會。因為國內像大中這樣擁有衆多門店的家電連鎖企業已不多。

  孫為民介紹,放棄大中對蘇寧北京市場的主要影響不是在並購後,而是在並購前。此前的很長一段時間裡,蘇寧都把大中當作統一體系來佈局。所以蘇寧對北京的自建店發展策略是停下來的,本來該開的不開了,大中的應該關掉多少等,這對蘇寧2007年的發展是有影響的。不過現在尘埃落定,也就沒有束縛了。按照蘇寧對北京市場的了解,要開到100個店,凡符合規劃範圍內的商圈都可以開,蘇寧總部將提供人財物全方位支援。

  表面上看,蘇寧成為了這樁並購案的最大受害者,國美成了最大的勝利者,而大中則坐收漁翁之利,為自己謀取了最大的利益。然而,事情真是這樣嗎?

  請看一個事實。12月17日,就在國美宣佈並購大中成功的當日,蘇寧電器的股價以68.35元收盤,大漲5.72%,而深成指卻大跌2.21%。顯然,投資者並不認為蘇寧並購大中不成是一種失敗。

  國美:消化整合的考驗

  家電連鎖行業發展的規模與效率好比是左右手之間的關係,在不同的發展階段,二者發揮的作用和地位有所差異。在行業發展的上升期,規模主導利潤,但由大規模擴張過渡到精細化經營質量提升階段,需要加大對效率的重視程度,形成規模與效率並重的格局。

     對於並購後的國美來說,成敗不僅取決於規模,還依賴於其後對大中的消化。

  效率的提升不僅體現在內部的管理上還表現在外部的經營上。在企業規模發展到一定階段,人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴張瓶頸”時,內部管理效率的提高是對企業“做大”和“做強”之間的平衡。而外部經營效率則是整合現有渠道資源、對現有門店優化組合、提高單店質量的關鍵途徑。

  國美方面認為,國美看重的是大中的門店資源。但事實是,雖說大中的幾十家門店極大地擴充了國美的連鎖體系,但是雙方門店的重複建設卻有先天缺陷。當兩家還是競爭對手的時候,在店面選址方面就經常“貼身肉搏”,大中在北京的60多家門店中約有20家的地理佈局與國美網路體系嚴重重合,重複率高達30%。即使國美電器打算在北京採取雙品牌和兩個團隊分別管理的方式進行運營,對部分門店的整合或關閉也在所難免。國美對北京地區連鎖網路的優化和管理效率的提升,將在此次並購及其後續經營中扮演重要角色。

  國美方面還表示,國美和大中的雙品牌模式將模仿上海國美和上海永樂的模式。但有供應商表示,即使在上海,國美對永樂的整合也難言成功。按照當初的計劃,國美和永樂合並後在上海的門店數量是蘇寧的3倍,佔據絕對主導地位,但是,國美、永樂在上海面對面的門店多達21個,整合期間永樂多家門店被關閉,目前在上海的市場份額遠遠未到蘇寧的3倍。

  如今整合大中,顯然面臨同樣的情況。有知情人士透露,有很多門店租約將近,部分經營不善,大中在北京的有效門店數量僅30多家,加上要關停部分門店,相當於加大了國美的單店收購成本。“即使門店到期,國美也還有優先續租的權利。”國美新聞發言人回應。但是,國美也應該看到,續租面臨的成本顯然與張大中年代不可同日而語了。國美的這樁並購能否取得一加一大於二的效果,尚需觀察。

  從“資本主義”走向“商業主義”

  在家電連鎖行業並購頻發的背景之下,行業內已經開始傳出這樣的聲音:“家電連鎖業競爭的關鍵已經不再是經營能力,而是融資能力。產品市場的較量最終將在資本市場上決出輸贏。”事實上,這樣的論調佔據了主流。無論是自建店擴張還是並購擴張,都需要強大的資金支援,因此融資的作用被提到從未有過的高度。

本文摘自《公司錦標賽》


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