蘇寧撤購的背後(2)

　　孫為民在接受採訪時回應了外界對行業快速整合發展的擔心。“蘇寧2007年的發展已經印證了：不管行業發生了多少變化，哪怕是2006年讓人眼花缭亂的行業並購，客觀上對蘇寧並沒有多少影響。”至於2007年底的整合，他認為最值得擔憂的是，合並的方式能否達到規模效應和規模經濟的問題。“整合是趨勢，也是一種必要的形式。但現階段的整合還不是成熟期的整合，還是簡單的粗放式的整合。”

　　“美國、日本的家電連鎖業的區域分散度比國內大得多，多個巨頭同時並存競爭。而國內家電連鎖業的並購卻如火如荼，不到十年的時間彻底進入寡頭時代。”在孫為民看來，國內分散的競爭還會存在：“畢竟家電連鎖這種形式在國內還是新生事物。新的進入者主要看外資，國內競爭者的機會存在於二級城市，一級城市的某些盲點區域。目前國內有約7000億元的市場份額，不管是寡頭還是諸侯，都有很大的機會和發展空間。”

　　孫為民透露，蘇寧對一級城市的規劃，是按二三十萬人口來配比一個店，按這個參數，開店的數量還是不夠的。5年以後，當市場容量達到1萬億元時，蘇寧要有胃口裝下15%~20%的份額，這將是件既有挑戰性又讓人心癢癢的事。

　　苦修內功

　　蘇寧並不急於從規模上匆匆應戰，而是更堅定了管理模式和業務模式的轉型。實際上，這個行業里，國美的整合已經有十四五起了，對手的整合對於蘇寧來說已不再新鮮，他們的應對策略也已初見成效。

　　首先是單店質量的提高。孫為民舉例廈門來說明：蘇寧是第五個進去的，先進去的四家被國美整合到一起了，他們任何一家都大於蘇寧，懸殊是最大的，但蘇寧的贏利還是很好，地位很牢固。對比懸殊的情況下，蘇寧靠的是什麼？蘇寧靠的就是店的質量和結構。店開在哪里、開多大，面積、商圈的把握合不合理，這才是最重要的。

　　這個問題，國際上有很好的參照物。日本連鎖業中，銷售規模最大的以前是小島，現在是山田。山田和小島都有300多個店。但排第二的是Yodobashi，僅21個店就做到行業第二。在世界範圍內來看，其經營質量也是最好的，算是行業內的標桿企業。Yodobashi最高一個店銷售規模是76億元人民幣，平均單店產出達到28億元人民幣。而在中國，蘇寧的單店算高的，也就一個多億的水平。

　　其次，孫為民表示，當連鎖店面擴張時，基础管理平台和後台建設要同步跟上，否則前台擴張是很危險的。基础管理平台硬體的投入主要是人才、信息、物流，這部分的投入在這幾年的過程當中要放大。同時，在發展的過程中，還需行業內外兼顧，比如整個國家宏觀經濟的發展，整個社會的技術變革，整個社會生活方式的變革等。

　　蘇寧五年規劃中的橫向擴張和縱向滲透，以及從家電賣場向3C賣場的轉型，更多的要依靠“內功”的修煉來輔助完成。孫為民坦言，未來五年的戰略發展規劃對公司整體管理體系和相應的信息化系統提出了嚴峻的挑戰。如果時光倒流，由蘇寧來收購像大中那麼大的企業，蘇寧也做不到一切皆能如意。

　　隨著蘇寧自身的壯大和整個中國市場環境和競爭層次的提升，蘇寧需要有計劃地、系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效的後台系統。蘇寧的速度主動降下來，目前增量只是存量的百分之二三十，就是為了在質量和效益上得到提高。“對手是要關註的，但蘇寧不會為了戰勝和超越對手去做違反趨勢性的東西。”

　　風花雪月里的利益落差

　　與蘇寧緣分散盡，大中花落國美已成事實。整個談婚論嫁的過程中，值得咀嚼玩味的是蘇寧一句“雙方一直未能在核心條款上達成一致意見”。從翻臉到變臉，大中捐棄前嫌願以36億元投入國美的懷抱，不得不引發業內對其中的猜想和解讀。

　　 目光投向2007年初，那時的蘇寧發佈一紙公告，稱正在委託第三方財務顧問與大中接觸。細算起來，蘇寧洽購大中已經接近一年時間。這段時間，無論是蘇寧的員工還是聘請的中介人員，均為此付出了很多的心血，進行了包括盡職調查、業務整合等一系列複雜而艱巨的工作。這一重大事件以這種結局收場，可能是很多人都沒有想到的。

本文摘自《公司錦標賽》

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