問題2.如何權衡新業務機會與現有業務機會的關係
業務創新需要時間和資源的投入，這些投入如果用來改進現有業務則有可能會產生更高的效率。例如，在質量或制造效率方面的投資能夠改善現有業務的增長和利潤。如何進行這種權衡呢?
公司主管
公司主管應該允許事業部總經理進行這種權衡。他們應該既強調短期利潤衡量指標（例如一個特定的邊際毛利率或者資本回報率或者一個等於銷售的百分之幾的稅前利潤率），還應該強調長期增長衡量指標（例如百分之幾的實際收入增長），以此來激勵事業部總經理將工作重心長期放在業務創新上。他們還必須使事業部總經理在適當位置上待足夠長的時間（至少三四年），以保證他有激勵盡力實現這種權衡，滿足公司的長遠利益。
短期和長期績效標準必須要求嚴格，但同時又應具有靈活性。公司主管應該允許在創新方面有足夠信任和說服力的事業部總經理對這些標準進行調整。他們也必須保證事業部總經理投入到他們的創意中——不是出於個人利益或感情傾向，而是要有切實合理的商業理由。
事業部總經理
當現有業務正處於發展階段時，往往會存在忽視業務創新的傾向。然而當現有業務開始成熟或者面臨著威脅的時候，業務創新就成為一種補救的措施。不幸的是，新業務並不是一蹴而就的。
為了避免這一困境，事業部總經理需要將工作重點長期放在業務創新上，保持必要的連續性以確保成功。這也會有利於第二代創新的成功。同時會給下一代創新帶來新的知識，以維持業務創新，改進現有業務的績效。
如何權衡研究和開發的關係
對於一個給定的新業務機會（或者現有業務機會），應該將多大比例的時間和資源用在研究上——感知、定義和甄別新業務機會——以及應該將多大比例用在開發上——將選定的機會轉化為商業上的成功呢?越重視研究，越能發現更多有吸引力的業務機會。然而，越重視開發，越能更好地將選定的機會成功進行商業化。如何進行權衡呢?
事業部總經理必須足夠重視對新業務機會的研究和開發工作，只有這樣才能有足夠多可選擇的機會，才能從中選擇最具有吸引力的機會進行投資。在事業部總經理沃克領導下的安普公司信號通訊部以及在事業部總經理馬奇領導下的3M公司縮微技術部比其他部門更重視研究工作——這並不是絕對意義上的，而是相對於他們對開發工作的重視程度而言的。在吉本斯領導下的施樂公司辦公產品部更強調新業務機會（以及現有業務機會），但是該部門相反卻不那麼重視研究工作。
新業務機會的研究工作必須由那些有經驗的員工來執行。在沃克和馬奇所在的部門，研究工作是由那些在產品市場領域內有相當經驗的人來從事的。事業部總經理們可以付出他們一定比例的個人時間來激勵研究工作。沃克和馬奇比其他事業部總經理用了更多的個人時間進行新業務機會的研究和甄別工作，從而將他們所在部門的新業務機會研究隊伍的工作熱情推向了一個新的高度。
一個在確認和追逐新業務機會方面訓練有素的系統，例如安普公司信號通訊部的評估系統或者3M公司縮微技術部的階段系統，也會激發許多新的商業思想，然後，必須對這些思想嚴格甄別，從中選出最具有吸引力的機會進行開發。
大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。
公司主管
公司主管應該允許事業部總經理進行這種權衡。他們應該既強調短期利潤衡量指標（例如一個特定的邊際毛利率或者資本回報率或者一個等於銷售的百分之幾的稅前利潤率），還應該強調長期增長衡量指標（例如百分之幾的實際收入增長），以此來激勵事業部總經理將工作重心長期放在業務創新上。他們還必須使事業部總經理在適當位置上待足夠長的時間（至少三四年），以保證他有激勵盡力實現這種權衡，滿足公司的長遠利益。
短期和長期績效標準必須要求嚴格，但同時又應具有靈活性。公司主管應該允許在創新方面有足夠信任和說服力的事業部總經理對這些標準進行調整。他們也必須保證事業部總經理投入到他們的創意中——不是出於個人利益或感情傾向，而是要有切實合理的商業理由。
事業部總經理
當現有業務正處於發展階段時，往往會存在忽視業務創新的傾向。然而當現有業務開始成熟或者面臨著威脅的時候，業務創新就成為一種補救的措施。不幸的是，新業務並不是一蹴而就的。
為了避免這一困境，事業部總經理需要將工作重點長期放在業務創新上，保持必要的連續性以確保成功。這也會有利於第二代創新的成功。同時會給下一代創新帶來新的知識，以維持業務創新，改進現有業務的績效。
如何權衡研究和開發的關係
對於一個給定的新業務機會（或者現有業務機會），應該將多大比例的時間和資源用在研究上——感知、定義和甄別新業務機會——以及應該將多大比例用在開發上——將選定的機會轉化為商業上的成功呢?越重視研究，越能發現更多有吸引力的業務機會。然而，越重視開發，越能更好地將選定的機會成功進行商業化。如何進行權衡呢?
事業部總經理必須足夠重視對新業務機會的研究和開發工作，只有這樣才能有足夠多可選擇的機會，才能從中選擇最具有吸引力的機會進行投資。在事業部總經理沃克領導下的安普公司信號通訊部以及在事業部總經理馬奇領導下的3M公司縮微技術部比其他部門更重視研究工作——這並不是絕對意義上的，而是相對於他們對開發工作的重視程度而言的。在吉本斯領導下的施樂公司辦公產品部更強調新業務機會（以及現有業務機會），但是該部門相反卻不那麼重視研究工作。
新業務機會的研究工作必須由那些有經驗的員工來執行。在沃克和馬奇所在的部門，研究工作是由那些在產品市場領域內有相當經驗的人來從事的。事業部總經理們可以付出他們一定比例的個人時間來激勵研究工作。沃克和馬奇比其他事業部總經理用了更多的個人時間進行新業務機會的研究和甄別工作，從而將他們所在部門的新業務機會研究隊伍的工作熱情推向了一個新的高度。
一個在確認和追逐新業務機會方面訓練有素的系統，例如安普公司信號通訊部的評估系統或者3M公司縮微技術部的階段系統，也會激發許多新的商業思想，然後，必須對這些思想嚴格甄別，從中選出最具有吸引力的機會進行開發。
本文摘自《公司的企業家精神》
大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。