附錄:公司的企業家精神理論（2）
第Ⅱ篇:管理文化
管理文化被定義為公司主管和事業部經理共享的信念。
與流行觀點相反，如果存在恰當的管理文化，財務激勵並非促進公司企業家精神所必需。諸如提供給“矽谷”的企業家的巨大的財務激勵會在公司中產生不平等的感覺和抱怨，並且具有降低生產率的作用，除非在一系列非常嚴格的限制條件之下執行。
盡管失敗的概率很高，人們也會受到激發採取新創意而無需受到財務激勵，如果他們相信這樣做並無任何個人風險的話。這一方法中經濟學家所謂的“道德風險”——如果人們感覺受到保護因而沒有個人風險，又該如何阻止他們不敷衍了事?——因為有了恰當的管理文化得以避免。
關於不應追逐某些機會的文化禁忌限制了業務創新，反之從事某一業務有理的共同信念卻促進了業務創新。如果管理文化允許規則變通，並且將不負責任的行為的定義限制在違背個人誠信和商業道德的行為之內，那麼業務創新就會受到鼓勵。如果不允許規則變通，不負責任行為又定義過於寬泛以致包括違背現有商業信念和慣例的行為，那麼業務創新就會受到抑制。
具有成功的業務創新記錄的公司管理文化，通過強調信念測試（conviction testing）和限制總量投資，有助於控制而不是抑制業務創新過程。公司主管測試事業部經理的商業判斷（business convictions），但是並不代替他們做決策。公司主管通過限制部門財務投資總額，而不是通過就部門創意進行決策（這樣就控制了財務披露而不用從微觀上管理特定創意）抑制業務創新所固有的財務風險。
與財務分析師預期不一致的季度財務結果逆向影響公司的股票價格，因此所有的公司主管都會要求某些部門每一季度做出額外的利潤和現金貢獻，以抵消其他部門的預期短缺。部門經理將這些“季度貢獻”（quarterly giving）的要求視為公司生命的一部分，並削減預算、推遲專案做出回應。然而，成功的業務創新記錄較少的部門經理卻普遍認為要求的預算削減和專案推遲不可避免地有損於這一活動。在決定削減和推遲哪些專案，以及如何就這些決策與受影響的個人進行溝通時，他們投入很少的時間和努力。
經驗使具有更多成功的業務創新記錄的經理持有這一共同信念:太多的金錢可能分散新專案的關註度，而被推遲的創意有時可能受益於未來技術或市場的發展。因此，他們認為只有投入足夠的時間和努力細致評估全部專案之後才可決定削減或推遲哪些專案。而且他們將採取這些行動的理由與每一相關人員進行溝通。這些公司里的管理文化視業務創新的失敗為正常的事情，並集中於從失敗中汲取教訓，而不是尋找過失、追究責任。這就有助於產生新知識和第二代創意。
大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。
管理文化被定義為公司主管和事業部經理共享的信念。
與流行觀點相反，如果存在恰當的管理文化，財務激勵並非促進公司企業家精神所必需。諸如提供給“矽谷”的企業家的巨大的財務激勵會在公司中產生不平等的感覺和抱怨，並且具有降低生產率的作用，除非在一系列非常嚴格的限制條件之下執行。
盡管失敗的概率很高，人們也會受到激發採取新創意而無需受到財務激勵，如果他們相信這樣做並無任何個人風險的話。這一方法中經濟學家所謂的“道德風險”——如果人們感覺受到保護因而沒有個人風險，又該如何阻止他們不敷衍了事?——因為有了恰當的管理文化得以避免。
關於不應追逐某些機會的文化禁忌限制了業務創新，反之從事某一業務有理的共同信念卻促進了業務創新。如果管理文化允許規則變通，並且將不負責任的行為的定義限制在違背個人誠信和商業道德的行為之內，那麼業務創新就會受到鼓勵。如果不允許規則變通，不負責任行為又定義過於寬泛以致包括違背現有商業信念和慣例的行為，那麼業務創新就會受到抑制。
具有成功的業務創新記錄的公司管理文化，通過強調信念測試（conviction testing）和限制總量投資，有助於控制而不是抑制業務創新過程。公司主管測試事業部經理的商業判斷（business convictions），但是並不代替他們做決策。公司主管通過限制部門財務投資總額，而不是通過就部門創意進行決策（這樣就控制了財務披露而不用從微觀上管理特定創意）抑制業務創新所固有的財務風險。
與財務分析師預期不一致的季度財務結果逆向影響公司的股票價格，因此所有的公司主管都會要求某些部門每一季度做出額外的利潤和現金貢獻，以抵消其他部門的預期短缺。部門經理將這些“季度貢獻”（quarterly giving）的要求視為公司生命的一部分，並削減預算、推遲專案做出回應。然而，成功的業務創新記錄較少的部門經理卻普遍認為要求的預算削減和專案推遲不可避免地有損於這一活動。在決定削減和推遲哪些專案，以及如何就這些決策與受影響的個人進行溝通時，他們投入很少的時間和努力。
經驗使具有更多成功的業務創新記錄的經理持有這一共同信念:太多的金錢可能分散新專案的關註度，而被推遲的創意有時可能受益於未來技術或市場的發展。因此，他們認為只有投入足夠的時間和努力細致評估全部專案之後才可決定削減或推遲哪些專案。而且他們將採取這些行動的理由與每一相關人員進行溝通。這些公司里的管理文化視業務創新的失敗為正常的事情，並集中於從失敗中汲取教訓，而不是尋找過失、追究責任。這就有助於產生新知識和第二代創意。
本文摘自《公司的企業家精神》
大型企業如何激勵它們的高層管理者使之變得更富有企業家精神?這是主流企業家精神研究很少論及的一個關鍵問題。維傑·薩思基子與高層管理者數百小時的會談寫了這本開創性的書。本書以系統而全面的方式探究高層管理者的真實世界，分析了企業的業務現狀、管理文化。公司哲學。組織政治學以及高層管理者的個性和偏好。本書既提供了對企業家精神的理論分析，又對如何更好地管理企業家精神提出了可行建議。作為對戰略管理文獻的原創性的頗有價值的?獻，本書將會引起研究生、研究人員和愛思考的從業人員的極大興趣。