上任第一天很關鍵(5)

    我不想看到一個不願意冒險的組織。但是，我也不能容忍漫不經心的準備和思考導致失敗。如果正確的流程和思考未能帶來成功，那沒什麼，不過我們要從失敗中吸取教訓。不管你做了什麼，千萬別說：“這事兒不能怪我，因為我不知道什麼什麼會發生。”你應該知道，真的。

    ?在評價業務、基础設施和增長機會時，必須要採用適當的紀律和基於事實的分析。你掌握的事實越多，你能做的分析越全面、越深入，你就越有可能做出正確的決策。

    相當大的自由度，但並非獨立自主

    ?你們應該讓我參與重大的戰略和運營決策。我會給下屬相當大的行動自由，但不是完全的自主權。對於所有重大的決策，你們都應該充分徵詢和考慮我的建議。

    ?我需要足夠充分的信息和見解，而不僅僅是數據，這樣我才能弄清楚正在發生的事情及其原因。（我在吉列首先採取的行動之一，就是廢止了一系列的月度報告，因為其中雖然包含了大量的數據，但卻不能說明我們真正地理解正在發生的事情及其原因。）關鍵是信息的質量，而不是數量。

    每週例會

    ?為什麼要有每週例會？

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    我想直接了解業務的最新情況。

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    這是業務狀況的需要。

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    有助於確保協調。

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    了解其他部門正在發生什麼，這樣你們才能做好自己的工作，保證執行上有充分的溝通。

    抵制先於體驗

    對每週例會的抵制幾乎總是先於對會議的體驗。不過，這些會議能說明你認識和理解其他部門的情況及其對本部門的影響，這種好處最終會壓倒你對浪費時間的擔憂。

    ?必須準時來參加會議，未經我預先批準，誰也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我對待每週例會的態度是認真的，因此你們也應該認真對待。

    ?會議時間是每週一上午10點到中午12點；如果有必要，可以延長。

    ?議程

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    在會前的週三向首席財務官提交議題和所需的時間；如果有希望在會上讨論的行動或決定，請預先說明。

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    議程經我審查後在週四下發。

    每週例會讓我們有機會及時地評價管理團隊，就問題做出決定，而不用等到月度或季度會議。

    ?保密

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    不準閑聊。

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    在助理以及他人的說明下加強保密。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…