上任第一天很關鍵(1)

    要確保你在新職位上的成功，哪兩個時段最重要？在第3章，我們讨論了上任前的準備和調查為什麼可以讓你不帶偏見地理解前面的挑戰和機會。在這一章，我們要來說說第一天—沒錯兒，就是你到任的第一天。我們要談談為什麼這一天能確定方向，為什麼它能帶給你在新職位上取得成功所必需的勢頭。

    你上任的第一天應該像諾曼底登入日的頭幾個小時一樣：緊張、激烈、戰鬥不斷。這一天應該是幾週的思考、評價、分析和規劃的回報。好訊息是，你的行動會影響你的盟軍—即將組建的管理團隊的關鍵成員，還有整個組織中能夠被你觸及的其他人員。

    到這一天結束時，你應該感到自己就像一個剛剛完成了在全國競選巡回的總統候選人。即使你的那些關鍵選民還沒有決定接受你做他們的新領導者，但他們也應該有了那樣的傾向，認為應該給你一個機會來證明自己。

    第一天的演說辞—沒有粉飾

    我到吉列的第一天，從我在總部的員工餐廳吃早餐開始，到我與代理首席執行官愛德華•德格蘭一起吃晚餐結束。然而，甚至在我走進辦公大樓之前，吉列能上網的員工就已經收到了我發出的演說辞，其中明確談到了我的計劃和期望。我不打算粉飾現狀，假裝吉列一切良好。吉列的狀況並不好，這一點人人都清楚。前任首席執行官已經被解雇了，而我是從外邊聘來的。

    我的演說辞強調，沒有幾家企業擁有“比吉列更強大的全球品牌”，像吉列這樣在新產品創新方面如此優秀的企業就更少。但是我也說到，吉列前兩年的業績“讓整個組織以及我們的股東都非常失望”。吉列的投資者在尋找一家超越同行的企業，而我希望“吉列的每一個員工都拿出一貫卓越的績效”。

    然後我談到了提升整體品牌價值的重要性。我說，我將全力以赴地為吉列“制定深思熟慮的長期願景和增長管理計劃”，然後嚴格地去落實。“我還痴迷於卓越的執行，痴迷於日常工作，勝過任何別的東西。”

    我最後以充滿自信和理解的語調說：“近年來，你們經歷了很多；現在，我們將面對新的挑戰……但是，我堅信我們會成功，會有一個光明的未來。”

    直截了當的20個問題

    我第一天的演講絕不是一次性的活動。在一週之內，組織中的每一個員工都收到了一份2700多字的公報，其中包括一段演說辞和一份有20個問題和答案的自答問卷。我的演說辞仍舊是直截了當的：現在，“有一些問題妨礙吉列發揮最大潛力”。我將和管理團隊一起評價和處理這些問題，制定出詳細的計劃。與此同時，“我希望能以一種易於理解的調查方式，來與你們分享我最初的一些觀察結論、我的經營理念以及一些職業經歷。”

    我和約翰•曼弗雷迪一起努力確定了組織中多數人可能最關心的那些問題。我們甚至在答案選項的設計上花了更多的時間，因為這些答案要與之後的總體溝通計劃保持一致。

    大家會被解雇嗎？

    我們力求不回避任何困難的問題。很多人最關心的一個問題是：“新任首席執行官往往會用外聘的高管來取代原有的管理團隊。你也打算這樣做嗎？”我認為，我的回答讓他們大多數人都感到真誠和安慰：“我的職業生涯記錄表明，我會給員工一次機會來證明他們能夠拿出成果。因此，改組吉列的管理團隊當然不是我的目標—我的目標是實現成果和卓越的績效。”

    一些新聞報道聲稱，我去納貝斯克就是想把它賣給菲利普-莫里斯集團，讓它成為卡夫的一部分。我說：“讓我來揭開真相吧。納貝斯克是以很高的溢價賣給菲利普-莫里斯集團，這總比廉價賣給惡意收購者卡爾•伊卡恩強多了。我加入納貝斯克的本意是要說明它實現長期發展，但一些外部事件讓這一戰略根本不可能實現。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…